스타트업 경영진 미팅을 통해 내가 배운 다섯 가지 교훈
스타트업 경영진 미팅을 통해 내가 배운 다섯 가지 교훈
스타트업 CEO에게는 밤에 잠들지 못하게 만드는 수많은 문제들이 있지만, 경영진 미팅은 그 문제 중 하나가 되어서는 안 된다. 스타트업 CEO가 우선으로 해야 할 일은 은행에 충분한 현금을 유지하고, 그러면 안 될 것 같은 때에 낙관적인 태도를 유지하며, 최고의 인재를 채용하고 유지하며 (여기에는 투자자와 스타트업 경영진도 포함된다) 성공적인 비즈니스 결과를 위한 에너지와 전략적인 비전을 유지하는 것이다. 이를 염두에 두면 좋은 “경영진”은 회사에 자산 신탁 감독 능력뿐만 아니라 스타트업 성장의 다양한 단계에 걸쳐 지속적인 지원을 제공한다.
초기 단계에서의 경영진 미팅은 사업 궤도에 대한 다른 관점을 얻기 위한 고위급의 솔직한 토론이다. 하지만 결국 목표는 회사를 성장시키는 것이며, 해당 업계의 나중 단계에 있는 회사에서 비즈니스 리더십 경험이 있는 경영진이 사업을 다음 단계로 추진하는 데 도움이 될 수 있다.
스타트업 경영진에 관련된 것에는 일종의 형식이 있지만, 경영진이 팀의 연장이라고 생각하고 있다면 경영진은 자신의 지식, 기술이나 네트워크의 격차를 채우는 것이 된다. 경영진 미팅의 구성은 자신과는 완전히 다른 주제 그 자체여야 하며, Fred Wilson이 블로그 게시물 ‘Who You Want On Your Board’에서 이를 잘 설명했다. 경험에 따르면 실제 운영 경험이 있는 경영진을 갖는 것이 투자자와 관련된 경험만 있는 멤버에 비해 유용하다.
따라서 스타트업 CEO로서 당신은 어떻게 성공적으로 경영진과 커뮤니케이션하고 협업해야 할까? 이 글에서는 우리에게 특히 유용했던 몇 가지 사실들뿐만 아니라 스타트업 CEO의 시점에서 미리 알고 있었더라면 좋았을 내용을 공유하고자 한다. 경영진이 있는 대부분의 회사는 회사의 성장 단계에 상관없이 유사한 구조를 갖추고 있으므로 다음의 내용이 다른 스타트업 CEO와 경영진에게도 도움이 될 수 있기를 바란다.
1. 경영진 패키지는 간소하게 – 고수준의 전략과 저수준 작전의 균형 맞추기
‘경영진 미팅 패키지’는 각 회의 전에 경영진에게 미리 전달하는 것이다. 여기에는 일반적으로 PDF로 된 경영진 미팅 덱/프레젠테이션과 지난 미팅 내용을 정리한 회의록(일반적으로 법률 고문에서 제공) 두 가지가 포함된다. 우리는 경영진을 위한 메일링 리스트 별칭을 만들어 이러한 자료를 주요 토론 항목 및 진행 상황을 강조하는 이메일과 함께 4~5일 전에 미리 보냈다. 전략과 전술 항목의 균형을 맞추는 것이, 할머니가 이해할 수 있는 엘리베이터 판매 홍보 문구를 생각해내는 것처럼 아주 어려울 수 있다. 실제 상황에서 이는 여러분이 가지고 있는 계획과 함께 앞으로 6~8개월 동안 회사가 어디로 나아갈 것인지 논의하는 것을 의미한다.
균형을 유지하는 또 다른 방법은 12개월 운영 계획을 만드는 것이다. 이 방법을 사용하면 앞을 내다볼 수 있으며(어떤 기업의 경우에는 6개월 앞을), 당신의 방향에 경영진이 동의하는지 확인하고, 거기에서부터 거꾸로 시작할 수 있다. 참조 부록으로 운영 계획의 사본을 포함하고 싶을 수도 있다. 우리는 항상 일상적인 세부 사항보다 전략적으로 더 높은 수준의 일들에 지나치다 싶을 정도로 집착하지만, 특정 항목을 추가로 논의해야 할 필요가 있을 경우 세부 정보가 있는 부록 슬라이드를 사용한다(그런 일이 있다는 것을 알고 있는 경우).
우리는 매 회의마다 ‘경영진 미팅 패키지’ 구성을 가능한 한 일관적으로 유지하도록 노력했다. 이것은 “연속적인 이야기”의 흐름뿐만 아니라 (언제든지 누군가에 의해) 신속하게 검토할 수 있는 쉬운 형식이 된다. 예를 들어, 새로운 경영진이 위원회를 빠르고 쉽게 따라오도록 하려면, 일관된 형식이 유연성을 제공할 것이다. 그러나 ‘경영진 미팅 패키지 구성의 가장 중요한 부분은 간결해야 하며 슬라이드 한 장에 핵심 토론 내용과 함께 모여 있어야 한다. 이 슬라이드야말로 CEO가 에너지를 집중해야 하는 단 한 장의 슬라이드이며, 나머지는 준비하기 쉬운 내용으로 이루어져 있어야 한다. 이것은 판매 권유가 아니고 토론을 위한 가이드라인이며, 효율적인 정보 전달이 가능해야 한다는 점을 기억해야 한다.
아래는 우리가 일반적으로 사용하는 10장의 슬라이드 구성이다. (주: 슬라이드 한 장당 주제 하나)
- 슬라이드 0: 아젠다(위에서 논의된 것처럼 일관성이 있어야 함)
- 슬라이드 1: 회의록 승인(법률 고문이 초안을 만들고 승인해야 함)
- 슬라이드 2: 옵션 그랜트 권고(최신 총액 표와 비교해 숫자를 확인)
- 슬라이드 3: 핵심 성과 지표(제품에 따라 달라지지만 주요 지표에 해당)
- 슬라이드 4: 주요 재무 지표(회계사/CFO가 확인하도록 조치, 캐시 버닝x과 포지션 포함)
- 슬라이드 5: 회사 구조(조직도 – 모든 주요 변경 사항을 강조)
- 슬라이드 6: 회사 발전(과거, 현재, 미래의 주요 목표를 보여주는 타임 라인)
- 슬라이드 7: 회사 업데이트(토론의 알맹이)
- 슬라이드 8: 채용 계획/파이프라인(무엇이 빠졌는지, 인재 파이프라인의 생김새
- 슬라이드 9: 위원회 질문(연장된 팀이 더 어려운 일을 하도록!)
- 슬라이드 10: 부록(흐름의 일부가 아닌 모든 주요 항목의 상세 내역)
2. 회의 전, 경영진에게 전화하기
경영진들이 아무리 바쁘다고 해도 그들은 회의 전에 충분한 정보를 제공받는 것을 고마워할 것이다. 이러한 비공식적인 논의는 짧게 진행하고, 답변해야 할 가장 중요한 질문은 경영진이 다음 회의에서 논의하고 싶은 것이 있는지 이다. 만약 중요한 일이 있는 경우, 자료를 알맞게 업데이트해야 한다. 우리는 사전에 각 구성원당 15~30분, 최소 한 달에 한 번의 통화를 진행했으며 이를 통해 주기적으로 질문 사항을 해결하고, 지난 회의에서 나온 “질문”에 대한 업데이트를 공유하거나 솔직한 피드백을 얻었다. 또한, 미팅이 끝난 뒤 각 구성원으로부터 솔직한 피드백을 받아 팀의 노력을 더욱 개선할 수 있다. 투자자들은 고객들과 마찬가지로 깜짝 놀라는 걸 좋아하지 않는다.
3. 경영진과 초기 멤버들 간 싱크 맞추기
여러분과 공동 창립자 또는 다른 경영진이 함께 이사회 회의에 참석하는 경우, 함께 어떤 큰 항목을 논의할 것인지 사전에 정해야 한다. 검토를 위해 내부적으로 자료를 전송하고 사전에 문제를 논의하라. 경영진 앞에서 큰 항목들에 대해 대부분 동의하는 자신을 발견할 수 있을 것이다. 동의하지 못하는 경우가 생긴다면 그럴 수도 있겠지만 회의 전에 최대한 많은 사항을 결정하고 합의하도록 해야 한다.
4. 이사회 회의가 끝나면 즉시 팀에게 결과를 보고
여러분의 닫힌 문 너머에 무슨 일이 일어났는지 궁금해하겠지만, 일반적으로 눈에 보이는 것보다는 큰일이 아니다. 회사의 나머지 사람들과 팀에게 가능한 한 투명하게 결과를 공개해야 하며 특히 그달 동안 해왔던 일과 주요 전략적 목표의 경우에는 더 그렇다. 여러분의 팀은 궁극적으로 회사가 성공하는 방법이다. ReadyForZero 에서 우리는 어떤 부분에서 도움이 필요한지 논의하는 곳에서 금요일 점심을 준비했으며 이 시간 동안 우리는 팀과 함께 위원회 자료를 준비했으며 다양한 질문들을 처리했다.
이는 회사가 성장할수록 확장성이 제한되는 방법이기는 하지만, 크기에 관계없이 사업과 위원회의 기대를 최대한 일치시킬 수 있는 여전히 가장 좋은 방법이다.
5. 모든 주요 지표를 자동화
초기 단계의 스타트업은 일반적으로 매달 월별 위원회 회의를 하기로 시작하고, 두 번째 회의할 때쯤이면 모든 위원회 자료가 저절로 뚝딱 만들어졌으면 하고 바라게 될 것이다. 우리는 성공적으로 가장 중요하고 추출하기 어려운 지표를 대부분 자동화했으며, 여러분도 경영진 미팅 스케줄에 상관없이 가능한 한 빨리 이러한 자동화를 해야 할 것이다. 자료를 준비하느라 몇 주를 보내면서 스스로와 다른 사람들의 시간을 너무 많이 써 버린 회사의 끔찍한 이야기들을 많이 들었다.
주기적으로/매일 주요 지표를 자동화했을 때의 긍정적인 부작용으로는 성장의 긍정적 또는 부정적인 추세를 확인하기 위해 다음 위원회 회의까지 기다릴 필요가 없다는 것이다. 지표를 자동화하면 항상(집착하는 수준으로?) 주요 재무 상태 지표들을 검토할 수 있게 될 테니 말이다. 회사가 성장한다면 이런 자동화가 점점 힘들어질 것이라고 상상해 보지만, 팀의 크기에 상관없이 이러한 종류의 근 실시간 가시성은 필요한 것이라고 본다. 미팅 자료 준비와 경영진 관리에 시간을 너무 많이 투자하는 일은 없어야 한다. 특히 사업 초반이라면 말이다.
보너스: 주요 전략적 목표와 비교하여 진행 상황 파악하기
회사를 운영한다는 건 여러분의 긍정적이고, 기업가적인 감각이 여러분을 여러분 그 자체로 만들어주는 것만큼, 현 상태에 대한 솔직하고 객관적인 자세를 필요로 한다. 이러한 기술은 우리뿐만 아니라 스타트업 경영진에게도 필요한 것이며, 때로 여러분은 너무 많고 다양한 일들에 많은 시간을 할애하느라 뒤를 돌아보며 측정할 수 있는 진짜 진행 상황을 보기 힘들게 된다(특히 파트너십을 폐쇄하는 것처럼 정량화하기 어려운 일에 대한 경우라면).
지나온 길을 돌아보고 곤란한 일을 극복하고 어떻게 실제로 일들을 진행해 왔는지 돌아보는 것은 자신뿐만 아니라 팀에게도 매우 만족스러운 일이다. 글씨에 취소 선을 긋는 것을 그렇게 좋아하지는 않지만, 우리의 경영진 미팅의 경우, 주요 전략적 목표와 비교하여 진행 상황을 보여주는 것은 매우 도움이 되는 일이다.
여러분의 경영진은 바쁜 사람들이며 그들을 위해 지금까지 어떤 것을 달성했는지 쉽게 볼 수 있도록 만들어야 한다. 사실, 우리는 이러한 방법을 최근의 미팅에서 사용했다. 우리가 2012년에 어떤 일들을 이뤄냈는지 강조하고, ReadyForZero를 모든 연령대와 모든 소득 수준의 미국인들이 채무를 탕감할 수 있도록 돕는 기업으로 키워나가기 위해 달성해야 할 내년의 주요 목표를 역설했다. 사업을 키워나가고 경영진과 소통하기 위해 위에 설명한 기술들을 앞으로도 계속 사용할 것이라는 데에는 의심의 여지가 없고, 여러분에게도 이러한 기술이 도움되기를 바란다.
* 본 글은 Forbes에 올라온 5 Things I Learned About Running Startup Board Meetings을 번역해 가져온 내용 임을 밝힙니다.
