하버드 비즈니스 리뷰: ‘공유리더십’이 사내 관계에 미치는 영향은?
하버드 비즈니스 리뷰: ‘공유리더십’이 사내 관계에 미치는 영향은?
 Declan Fitzsimons
세계에서 손꼽히는 비즈니스 스쿨 중 하나인 인시아드(INSEAD)에서 조직 행동론 조교수로 재직 중이다. 그는 기업 대상으로 공유리더쉽 실행 및 기획 관련 자문과 리서치를 하고 있다. |
21세기 기업이 당면한 과제를 살펴보자. 한 개인이 적절한 대응을 하기 위해 알아야 할 것들이 빠르게 변하고 있다. 특정 사건에 대한 많은 설명이 있고, 해당 사건이 어떤 의미가 있으며, 어떤 행동을 취해야 할지 이해하기 위해 다양한 측면에서 사고해야 하기 때문이다. 따라서 이와 같은 관계를 포괄적으로 이해하고 있는 리더는 기업의 장기적 성공을 위한 필수불가결한 요소이다. 오늘날 여러 조직이 카리스마 있는 한 개인(CEO)에 집중화된 구조보다 여러 구성원이 리더십을 공유하는 조직 구조의 장점에 대해 관심을 갖고 있다.
‘공유리더십(Shared Leadership)’은 누군가에게 업무를 위임하는 행위 그 이상이다. 이것은 회사 전체의 리더십을 위해 팀 전체가 책임과 목적을 공유하는 행위다. 팀 안에는 각자 자기가 맡은 일이 있을지라도 그 일에 대한 책임은 항상 모두가 지는 것이다.
최근 ‘공유리더십’을 채택한 경영진, 가상팀(Virtual Team), 신생기업을 조사한 결과, 한 명에게 리더십을 부여하는 것보다 공유리더십을 채택하는 게 업무에 효과적이라는 결과가 나왔다. 이 연구는 공유리더십이 어떻게 사내 업무 성과를 개선하는지 질적 방법(Qualitative Method)을 통해 살펴보았다. 아이러니하게도 공유 리더십을 채택하더라도 기업의 계층적 구조는 변하지 않았다. 리더십을 공유해본 이라면 이것이 말처럼 쉽지 않다는 걸 이해할 것이다.
나는 지난 10년간 공유 리더십을 채택하기로 한 여러 고위 경영진을 도우며 앞서 말한 비슷한 현상을 목격했다. 이들 모두 공유된 리더십에 대해 긍정적인 반응을 보였지만, 막상 공유된 리더십을 기업에 도입하는 부분에 대해선 부정적인 것이었다. 이 현상에 대한 원인 및 궁금점을 풀기 위해 ‘공유된 리더십’으로 전환하는 과정을 심도 있게 연구했다. 정확히 말하면 18개월 동안 ‘공유리더십’을 전사적으로 도입하기로 한 다수의 다국적 기업 최고 경영진을 따라다녔다. 최고 경영진은 금융, 인사, 마케팅을 총괄(functional head)하는 세 명과 세일즈 부서에서 손익을 책임지고 있는 네 명으로 이루어졌다.
연구는 1) 18개의 월간 팀 회의, 56번에 간부 회의, 3번의 외부 팀 개발 회의를 포함한 총 250시간 이상의 팀 관찰과 각 미팅을 위한 자료 준비와 공식 회의록이 수반되는 3번의 면접을 통해 진행됐다. 이 방대한 자료는 질적 연구를 위한 검증된 방식을 통해 엄격히 분석되었다. 여기에는 공유된 리더십으로 전환하는 과정에 대한 특정 자료들과 일반화(Generalization) 과정을 거치며 분석했다.
연구 결과, ‘공유리더십’으로 인해 회사 내 뚜렷한 변화가 발생한다는 점이 확인됐다. 공유 리더십으로 전환하려면 회사와 관련된 정보를 수집, 결정하는 데 초점을 맞추는 게 아닌 회사 내부의 정서적인 긴장감과 사내 관계에 초점을 맞춰야 한다. 사내 관계란 경영진 간 관계, 대표와 경영진 간 관계, 그리고 팀과 팀 사이에 관계를 의미한다.
아래 3가지 패턴은 연구결과를 토대로 도출된 내용이다. 어떻게, 무슨 이유로 이 3가지 패턴이 드러나는지 그리고 팀원들에게 이 패턴들을 어떻게 설명할 것인지, 팀원들이 갖는 감정에 원인이 무엇인지 파악하는 게 ‘공유리더십’을 도입하는 데 있어 가장 중요한 과제라고 할 수 있다.
팀원들 사이의 관계
‘공유리더십’으로 전환 시, 사내에서 일어나는 결정 및 팀원 간 관계가 바뀐다. 팀원들은 회사의 관리와 감독을 할 수 있는 총괄 권한을 긍정적으로 받아들일 수 있지만, 경영진은 오히려 팀원들을 관리하는 데 애를 먹을 수 있다.
팀원들은 주로 경영진에게 보고하는 방식에 익숙해 자기 부서 실적에 책임지는 걸 꺼릴 수 있다. 팀원들 간 비평하는 것을 꺼릴 수 있고, 이에 관련된 문제를 해결하기 위해 경영진이 개입하기를 하염없이 기다릴 수도 있다. 이 때문에 경영진은 팀원들이 지지와 비판을 스스럼없이 할 수 있도록 명확한 가이드라인을 제시해야 한다. 그렇지 못하면 오히려 경영진만 비평과 비난만을 가져다주는 거로 낙인찍힐 수 있다.
대체로 이러한 형태의 사내 관계 구조 변화가 오면 사람들은 새로운 환경에 적응하기 위해 몇 가지 행동을 한다. 물론 이러한 행동에는 언제나 단점이 존재한다.
첫 번째, 팀원들이 하위 집단을 형성한다. 이 하위 집단은 그들끼리만 소통하고 (집단에 속하지 않은) 다른 팀원은 배제하는 구조를 띤다.
두 번째, 특정 팀원이나 집단을 회사의 모든 문제와 잘못의 원흉으로 몰아간다. 회사의 인사과나 IT 부서가 주로 희생양이 되기 쉽지만, 결코 그 누구도 방심할 수 없다. 경영진이 주의해야 할 점은 이런 분위기에 편승해 누군가를 몰아세우면 안 된다는 점이다. 하위 집단이 팀의 업무 부담을 경감시킬 수 있는 이로운 존재인지 회사 논란거리에 불을 지피는 해로운 존재인지 판단해야 한다.
CEO와 팀원들의 관계
‘공유리더십’으로 전환하면 팀원들과 CEO의 관계는 필연적으로 바뀌게 된다. 팀원들은 대부분 CEO의 존재를 그리워하게 된다. 그러나 팀원들의 이런 감정은 직접 표출되기보단 미묘하게 표출될 것이다.
‘공유리더십’과 함께 부여되는 책임감은 막중하다. 팀원들은 대부분의 의사결정을 단독으로 처리하는 전통적 리더의 그것처럼 CEO가 이 책임감과 부담감을 가져가길 원한다. 공유된 리더십이 곧 CEO의 은퇴를 의미한다고 생각지 않는 팀원들을 안심시키기란 말처럼 쉽지 않다. 아마 당신의 의사결정에 대한 팀의 역량을 과소평가할지도 모른다. 팀원들은 차라리 모든 의사결정이 CEO의 생각에서 비롯되었다고 말하게 될 것이다.
같은 맥락에서 봤을 때 공유 리더십은 직장 내에서 중요한 (상대방에 대한)’인정’을 악화시키는 위험 요소가 된다. 그 이유는 대다수의 사람이 사랑하는 부모를 따르듯 리더를 생각하고 있으며, 일을 성공적으로 완수했을 때 듣는 리더의 칭찬을 즐기기 때문이다. 이 때문에 CEO가 주는 가장 최악의 반응은 팀원이 가진 프로답지 않고 어린아이 같은 니즈를 무시하거나, ‘협력’하라고 꾸짖는다든지, ‘잘했어’라는 칭찬을 하지 않는 것이다.
CEO가 팀원을 1:1로 만나거나 각 팀원에게 인정과 비평을 제공하는 건 마땅히 해야 할 일이다. 허나 전체 팀과 논의해야 할 이슈를 1:1 미팅에서 해결하라는 말은 아니다. 1:1 미팅에서 논의해야 할 사항은 무엇인지, 전체 팀과의 미팅에서 다뤄져야 할 사항은 무엇인지 정확히 알고 있어야 한다. 그렇지 않으면 서서히 팀에 대한 영향력을 잃게 될 것이고, 팀원들 또한 마찬가지가 될 것이다.
경영진들 사이에 관계
‘공유리더십’으로 전환하며 경영진 간 관계도 달라진다. 특히 경영진들 사이의 직급이 가까울수록 관계는 더욱 변한다. 경영진 간 관계 변화가 생기면 그들 사이의 변화가 전 회사에 영향을 끼치게 된다.
우선 경영진 사이의 분쟁을 밖으로 끄집어내려는 시도를 목격하게 될 것이다. 경영진이 피하는 민감한 이슈들은 그 아래 레벨에서 진행될 것이다. 이에 따라 경영진이 ‘조화로운’ 관계 구축에 대해 자축하는 사이 부하직원들 사이의 관계는 급속도로 심각해질 것이다. CEO(혹은 공유된 리더쉽을 가진 의사결정권자)의 역할은 경영진 멤버 간 좋은 관계를 구축해 구성원들에게 좌절, 혼란 등의 스트레스를 방지하는 것이다.
‘공유리더쉽’으로 전환하는 과정 중에 경영진은 평소보다 다른 구성원들에게 보수적인 자세를 취해 비개방적인 자세를 취할 수 있다. 갈등을 경영진 내부적으로 해결하는 태도가 미덕일 수도 있으나 이런 접근 방법이 되려 부하 직원들의 혼란을 가중하고 이들에 대한 사기와 업무 실적에 부정적인 영향을 끼칠 수 있다. 경영진은 이 상황을 통해 구성원들이 공유된 리더십을 못 받아들인 결과라고 나무랄 수 있다. 조직에서 흔히 들리는 공동 책임의 부재, 지나친 의존 등의 말들도 이와 같은 상황에서 야기된 경우가 많다.
경영진은 부하직원들을 나무라는 행위를 ‘공유리더쉽’ 잣대로 해결할 수 있도록 본인들의 시각에 변화를 줘야 한다. 우리가 고군분투하고 있는 여러 이슈들(중간 직급 매니저의 공동 책임 부족, 상급자의 의사 결정에 대한 지나친 의존, 조직의 변화에 대한 두려움에서 기인한 무조건적인 저항, 그리고 기타 이슈)에 대해 여러분 친구들, 혹은 주변 직장인들이 불평하는 걸 들어본 적이 있을 것이다.
‘공유리더십’으로의 전환은 CEO를 포함해 모든 경영진의 태도 변화가 필요하다. 본문에서 언급한 상황들은 공유 리더십으로의 전환 과정에서 발생하는 잘못된 현상이다. 만약 이러한 현상에 대한 조치가 취해지지 않는다면 우리에게 익숙한(하지만 정말이지 끔찍한) 전통적 리더십 모델을 유지하고 싶어하는 경영진의 속내만 충족시키는 모양이 날 것이다.
우리는 반사적으로 이런 이슈를 빨리 해결하려고 노력하거나 그저 무시하려고 할 수 있다. 하지만 ‘공유리더십’으로의 전환을 위해 위와 같은 현상을 해결하고 공개적으로 문제를 제기할 수 있는 환경 조성이 필요하다. 이는 집합적 사고를 향상시키기 위한 기회로서도 바라봐야 한다. 현대 비즈니스 세계에 몸담은 모든 직장인에게 요구되는 책임감, 민첩성, 명쾌함 등을 바탕으로 팀을 위해 이런 이슈를 공개적으로 해결하고 관리할 수 있어야 최고의 팀이 될 수 있다.
* 본 글은 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)에 게재된 Declan Fitzsimons의 How Shared Leadership Changes Our Relationships at Work을 번역해 가져온 내용임을 밝힙니다. 내용의 이해를 돕기 위해 일부 의역이 있음을 알려 드립니다.
