협업의 양면성.. 누구에게만 일이 몰리는 상황에 대한 해결책은?
협업의 양면성.. 누구에게만 일이 몰리는 상황에 대한 해결책은?
‘협업’은 직장 내에 만연하다. 비즈니스가 점차 글로벌, 다기능적으로 변하고 기업 내 여러 부서들이 동일한 목적을 달성하기 위해 협업하게 되면서 부서 간 연결성도 늘어났다. 결과적으로 팀워크는 회사의 성공과 직접적인 연관성을 갖게 되었다. 최근 20년 간의 데이터에 의하면 직원들과 매니저들이 협업에 사용하는 시간은 50% 이상으로 증가한 것으로 나타났다.
이러한 발전은 갈채 받을만하나 귀중한 자원의 소비가 극적으로 증가했다는 측면에서 이를 재고해 볼 필요성이 있다. 전형적인 직장의 일상을 살펴보면 사람들이 회의, 전화 통화, 그리고 이메일 답장에 사용하는 시간이 전체 업무 시간의 80%를 차지한다고 한다. 이렇게 되면 정작 중요한 본인만의 업무 시간은 줄어들게 된다. 동료의 업무 지원, 미팅 참여 등 협업이 비중이 높아지면 자연스레 직장인의 업무 능력은 저하될 수밖에 없다. 스트레스에 관한 연구에 따르면 개인 업무를 집에 가져가 할 경우, 스트레스와 극도의 피로를 유발해 또 다른 위기를 유발한다고 한다.
300여 개의 조직을 연구한 자료를 보면, 협업은 모든 사람에게 똑같이 배분되지 않는 것으로 보인다. 대부분의 경우, 가치가 있는 협업의 20%-35%는 전체 직원 중 불과 3%-5%의 직원들에게서만 나왔다. 동료를 돕고자 하는 의지와 능력으로 조직 내에서 유명세를 타면 자연스레 프로젝트나 중요도가 높은 업무를 맡게 된다. 이들의 헌신적인 자세와 마음가짐은 단시간 내에 평판과 업무 퍼포먼스 향상이라는 결과를 가져온다. 그러나 이러한 현상은 업무 기여도가 높은 인물, 이른바 ‘협업하면 자연스레 떠오르는 그/그녀’에게 더 부담을 줄 수 있다.
결국 우리가 선순환이라고 생각했던 협업은 악순환이 되어버린다. 경우에 따라 그들이 참여하지 않는 업무는 더 이상 진척되지 않기도 한다. 더 최악의 상황은 지나친 업무 부담으로 그들 개인의 업무가 비효율적으로 처리된다는 점이다. 이들의 업무 양과 다양한 업무 범위가 부각되지 않는 경우도 많다. 이들에게 요청되는 업무는 다른 팀 혹은 외부 요청인 경우가 있기 때문이다. 실제로 네트워크 분석을 통해 협업 비중이 높은 사람이 누구인지 알아보면 예상외의 이름을 보고서에서 발견할 수 있다. 협업의 장점만을 생각하는 동안 의도치 않게 협업을 하기 위한 대가를 잊곤 한다. 리더들은 이러한 상황을 어떻게 더 효율적으로 관리할 수 있을까?
소중한 개인 자원
우선 ‘협업’에 이용되는 3가지 자원을 명확히 구분할 필요가 있다: 1) 정보적인 자원 2) 사회적인 자원 3) 그리고 개인적 자원이 있다. 1) 정보적인 자원은 지식과 기술이다. 기록이 되어 대물림할 수 있는 전문 지식을 말한다. 2) 사회적 자원은 조직 내의 개인의 관심, 접근성, 위치 등 동기들의 협업에 도움을 주는 것들이다. 마지막으로 3) 개인적인 자원은 개인의 시간과 에너지를 말한다.
이 3가지의 자원이 동등하게 효율적이지는 않다. 정보적 자원과 사회적 자원의 경우, 협업하는 사람의 자원을 소모시키지 않으며 손쉽게 공유할 수 있는 자원이다. 즉, 동료에게 지식이나 네트워크에 관한 정보를 알려줘도 내 자신의 지식이나 정보는 그대로 남아 있다. 반면 개인적 자원의 경우, 직원의 시간과 에너지는 한정되어 있기 때문에 협업을 할 때마다 소모된다.
안타깝게도 개인적 자원이 협업에 가장 많이 사용된다. 사람들은 특정한 정보나 사회적 자원을 요구하기보다는 –또는 스스로 도서관 같은 지식 저장소를 통해 알아보기보다는– 직접적이고 개인적인 도움을 받고 싶어한다. 5분이면 될 간단한 일이 캘린더에 30분짜리 일정을 추가하는 것으로 되어 요구하는 사람과 요구받는 사람 모두 개인적인 자원을 쓰는 일로 변질되어 버린다.
실제 한 일류 전문 서비스 업체의 사례를 살펴보자. 저자가 그 업체의 주요 직원들이 어떠한 업무 요청을 받고 있는지 조사해 본 결과, 상위권 협업자 A가 협업을 요청받는 건 수는 95건이었다. 그러나 전체 요청 건수 중 단 18%만 요청한 이의 협업 목표를 달성하기 위해 A의 개인적인 자원이 필요하다고 말했다. 나머지는 A가 제공하는 정보적 자원, 사회적 자원이면 충분하다고 응답했다. 두 번째 상위권 협업자 B의 경우, 89개의 협업 요청을 받았는데, 그 중 자그마치 40% 가 B의 개인적인 도움 요청이었다. 그녀는 이 협업 요청에 많은 개인적 자원을 할애하고 있었다.
협업 요청 중 개인적인 자원을 요구하는 수치가 25%를 넘어서면 요청하는 사람이나 요청받는 사람 모두의 업무 능력이 저하될 수 있다. 그리고 이것은 직원들의 퇴사를 예측할 수 있는 시그널이기도 하다. 상위권 협업자가 과도하게 받는 협업 요청에 따른 업무 과부하는 결국 그들의 퇴사를 촉진한다. ‘선행’에는 희생이 뒤따를 수밖에 없으나, 이런 이슈는 주객 전도된 것이다.
아래 지표는 20여 개 조직의 사업부 팀장에 관한 데이터로 비효율적인 협업의 단점을 적나라하게 보여준다. 이 지표를 보면 표의 중앙 상단과 우측 상단에 있는 상위권 협업자들은 동료들로부터 정보 혹은 업무 요청을 가장 많이 받고 있는 반면 업무에 대한 낮은 만족도를 보이고 있다. 만족도는 동그라미의 크기와 비례한다. 연구에 따르면 이러한 현상은 상위권 협업자들이 결국 회사를 떠나게 되거나 (이들은 떠나면서 지식, 네트워크 자원을 함께 가져간다) 혹은 다른 동료들마저 업무에 무관심해지는 결과를 낳는다. 리더는 이런 문제를 두 가지 방법으로 해결할 수 있다. 1) 협업을 위한 책임감을 간소화 및 재분배하는 것과 2) 효율적인 기여에 대해 보상을 해주는 것이다.
업무의 재분배
조직의 협업 효율성을 높이려면 우선 현존하고 있는 협업 수요와 공급에 대한 이해가 필요하다. 360도 피드백이나 CRM 프로그램과 같은 직원 설문조사, 전자 커뮤니케이션 트래킹, 내부 시스템 등을 사용하면 협업 요청의 양, 종류, 배경, 목적과 같은 중요한 데이터를 파악할 수 있다. 예를 들어 Do.com을 이용하면 직원, 매니저의 일정을 관리하고 회의 시간과 개인적인 업무에 사용된 시간을 계산해 일간, 주간 보고서를 제공받을 수 있다. 이 과정의 목적은 ‘협업’의 과부하 위기에 빠져 있는 구성원을 식별해내는 것이다. 이 과정이 완료되면 세 가지 해결 방법에 초점을 맞출 수 있다.
행동 변화를 유도하라
가장 활동적이고 협업 부담이 많은 직원을 대상으로 업무 요청을 걸러내고 우선순위를 매기는 방법을 알려주는 게 필요하다. 그들에게 ‘아니오(No)’라고 말할 수 있는 권한을 부여하라. (혹은 요청받은 건의 절반만 업무에 할애할 수 있는 권한) 요청이 굳이 본인이 필요하지 않은 건이라 판단될 때에는 다른 동료 소개를 유도하는 것도 좋다. 이와 관련해 협업 소프트웨어 Basecamp의 가장 최신 버전은 ‘스누즈 버튼’이라 불리는 알림 기능을 통해 직원이 자신에게 수신되는 정보의 흐름에 보다 강력한 경계선을 그을 수 있게 해준다.
또한, 협업자가 개인적인 자원을 투자할 때 그 일이 열정을 갖고 임할 수 있는 업무임을 알려주고, 더욱 가치 있는 일에 투자할 수 있도록 제안하는 것도 좋은 방법이다. 포춘 매거진이 선정한 500개 기업 중 하나인 한 IT회사의 경우, 전체 직원의 60%가 갑작스러운 협업 요청에 시간을 덜 허비하고 싶다고 응답했고, 40%는 트레이닝, 코칭, 멘토링 등의 행위에 시간을 더 사용하고 싶다고 응답했다. 후자의 활동에 참여한 직원의 스트레스와 퇴사율은 낮았다.
도움을 요청하는 이들도 행동을 바꿔야 한다. 이메일 요청이나 미팅 초대를 보내는 방법 등에 대한 규정을 재정립함으로써 시간을 덜 낭비할 수 있다. 실제로 드롭박스(Dropbox)의 매니저들은 비생산적으로 반복되는 미팅을 간소화시킴으로써 직원들이 정기적인 미팅에 대한 중요성을 깨닫게 만들었다. 또한, 각 미팅의 안건을 더 확실하게 인지하도록 했다. 스탠포드 졸업생이자 드롭박스 직원인 Rebecca Hinds 와 Bob Sutton에 따르면 드롭박스가 2년 동안 본사의 직원 수를 3배나 늘렸음에도 불구하고 회의 시간은 더 짧아졌고 회의 내용은 더 생산적으로 바뀌었다고 한다.
또한, 시간을 허비하게 되는 검수나 결재 과정도 줄이는 것이 좋다. 직원들이 상사나 주주에게 끊임없이 허락을 받지 않고도 스스로 소신 있게 결정을 내리게 함으로서 시간 낭비를 줄일 수 있다.
효과적인 협업을 돕는 업무용 메신저 ‘잔디’
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기술과 물리적 공간을 이용해 정보적 자원과 사회적 자원을 더 투명하고 접근하기 쉽게 하라
이와 관련된 툴로 슬랙(Slack)*과 세일즈포스닷컴(Salesforce.com)의 채터(Chatter) 서비스가 있다. 이들은 다양한 업무 주제에 대해 열린 토론을 나누도록 만든다. 또 신디오(Syndio)와 볼로매트릭스(VoloMetrix, 최근 마이크로소프트에 인수됐다)는 네트워크 접근성과 협업에 대해 현명한 결정을 내릴 수 있도록 도와준다. 한편 책상이나 사무실의 구조도 다시 고민해 볼 필요성이 있다. 보스턴 대학교의 Stine Grodal 교수의 연구에 따르면, 팀 미팅이나 이메일은 생산적인 협업 관계를 발전시키고 유지하는 데 악영향을 미친다고 한다. 상호의존적인 직원들은 간단하고 즉각적으로 협업이 이루어질 수 있도록 자리를 배치한다면 보다 효율적인 자원 공유가 이루어질 수 있다.
* 한국에는 국내 유저의 사용 환경에 최적화된 업무용 메신저 ‘잔디‘를 비롯 다양한 협업 툴이 있다. – 편집자 주
조직 내의 변화를 고민해보라
당연한 말처럼 들리겠지만 결정권자를 조직 내에서 알맞은 사람으로 교체하는 것이 옳다. 직급이 낮은 매니저도 저비용 예산 집행, 출장, HR 활동에 대해 의사 결정 권한이 있어야 한다. 또한 협업에 대해 끊임없이 들어오는 요구 사항을 감당할 수 있는 완충제를 만드는 것도 좋다. 실제 한 병원에서는 각 층마다 환자를 돌보는 업무를 하지 않아도 되는 대신 협업 요청이 들어올 때마다 그 업무만 담당하는 간호사를 지정해 놓는다고 한다. Adam Grant가 David Hofmann과 Zhike Lei와 함께 한 연구를 보면 이런 방법을 통해 업무상 병목현상을 줄일 수 있었고, 간호사 및 전문가가 더 빠르게 매칭될 수 있었다고 한다. 다른 조직에서도 이러한 ‘유틸리티 플레이어’를 지정하여 가장 바쁜 직원의 업무 부담을 덜어 줌으로써 이득을 볼 수 있다.
효율적인 업무에 대한 포상을 제공하라
일반적으로 기여도가 높은 상위권 협업자이면서 업무 수행 능력이 높은 직원인 경우는 50%라고 한다. 위에서 설명한 것처럼 많은 협업자가 업무 부담이 많아 수행 능력이 떨어지곤 한다. 그렇기 때문에 매니저는 업무의 재분배를 하곤 한다. 하지만 또 다른 연구 데이터를 보면 조직의 ‘스타 플레이어’ 중 20%는 협업에 기여하지 않는다고 한다. 그들은 개인 업무 수행 능력은 뛰어나나 동료의 업무에 도움을 주지 않는다. 게다가 많은 리더들도 협업 성과는 고려하지 않고, 개인 성과를 기준으로 포상한다. 골드만삭스와 GE의 전 CLO인 Steve Kerr에 의하면, 리더들은 직원들의 협업을 기대하면서도 포상은 개인 성취에 초점을 맞춘다고 한다. 개인에 초점을 둔 성과 시스템에서 벗어나 협업과 개인성취라는 두 마리 토끼를 잡는 직원에게 포상하는 그림으로 바뀌어야 한다.
여자들이 협업에 대한 부담을 더 많이 떠안는 이유
협업 시, 남성보다 여자들이 더 많은 부담을 가진다. 이는 여성이 남성에 비해 배려심이 많다는 선입견에 기인한 것으로 상대적으로 업무보조, 멘토링, 신입사원 트레이닝, 채용공고, 미팅 참여 등과 같은 협업을 할 것이라고 큰 기대를 받게 된다. 결과적으로 여성들은 감정적으로 더 피로해지게 된다.
이 문제에 대한 해결 방법은 여성들이 협업할 때에 다른 종류의 자원을 기여하라고 지도해 주는 것이다. 2013년 허핑턴 포스트가 미국 국민을 대상으로 한 설문조사에서는 남녀가 어떤 방식으로 다른 이의 업무에 기여하는지 알아보았다. 그 결과, 남성의 36%는 정보적 자원인 지식과 전문성을 기여했고, 여성의 66%는 개인적 자원을 소모해야 하는 도움을 동료에게 제공했다. 여성들이 개인적 자원을 덜 소모하는 협업을 하게 된다면 협업 과부하에서 벗어날 수 있을 것이다.
또한 매니저들은 여성들의 협업 기여도를 더 인정해 줄 필요가 있다. 뉴욕대학교 심리학자인 Madeline Heilman이 실험한 바에 의하면 동료들을 도와주기 위해 야근한 남성은 여성보다 14% 더 좋은 평을 받았다고 한다. 또한, 남녀 둘 다 도와주지 않았을 경우, 여성은 남성보다 12% 낮은 평가를 받았다고 한다. 리더들은 협업에 기여하는 정도를 측정하여 업무 성과 인정과 포상하는 시스템을 만든다면 직원들이 성별보다는 그들이 더하는 가치에 더 집중할 수 있을 것이다.
농구, 하키, 축구 같은 스포츠팀을 고려해보면 골을 넣은 것만 기록하는 것이 아니라 어시스트 또한 기록한다. 이와 비슷한 방식으로 회사에서도 네트워크 분석, 성과 인식 프로그램 등의 툴을 이용해 운영해 나가야 한다. 저자는 한 생명과학 회사의 수십억 달러 규모의 인수과정에서 이러한 툴을 사용하도록 자문한 적이 있다. 이 회사는 인수과정에서 전 세계로 퍼져 있는 시설을 합병하고 직원들을 이전시켰기 때문에 재능 있는 직원을 잃게 될까 봐 전전긍긍했다. 그래서 고용된 한 유명한 컨설턴트가 제안한 것은 리더들에게 리텐션 보너스를 제공하라는 것이었다. 하지만 이 방식은 공식적인 권위는 없으나 회사에서 보이지 않는 유능한 직원을 고려하지 않은 방식이었다. 이 회사는 결국 네트워크 분석 툴을 이용해 눈에 띄지 않는 유능한 직원들을 분별해 이들의 능력에 걸맞는 적절한 보너스 배분을 시행할 수 있었다.
정보적, 사회적, 개인적 자원을 효율적으로 공유하는 건 긍정적인 리뷰, 승진, 연봉 인상의 필수 조건이다. 한 투자은행에서는 직원들의 연례 인사 평가를 할 때 직장 내 다양한 구성원들로부터 받은 피드백을 추가한다고 한다. 이를 통해 효율적인 협업자라고 평가받은 직원은 승진이나 보너스 기회를 제공한다. 유리와 세라믹 제조업체인 Corning 역시 이와 비슷한 방법으로 사내 과학자와 엔지니어 중 누가 ‘Fellow’로 지정될지 정한다. ‘Fellow’로 정해지면 평생직장과 연구소를 보장받게 된다. ‘Fellow’를 정하는 우선적 기준은 최소 1억 달러의 수익을 낼 수 있는 특허 기술을 개발하는 것이다. 그러나 또 다른 기준으로 후보가 동료들의 특허 기술에 기여했는지 여부를 묻는다. Corning은 개인 성취도와 협업 사이의 밸런스를 잘 맞추는 직원에게 명예와 힘을 실어준다.
협업은 오늘날 급박하게 진행되는 대부분의 비지니스 난국에 대한 해답이다. 하지만 협업을 논할 때 ‘다다익선’은 답이 아니다. 리더는 올바른 방식의 협업을 인지해 생산적인 협업이 진행될 수 있도록 환경을 조성하고 업무가 효율적으로 분배되도록 힘써야 한다. 그렇지 않으면 회사의 ‘스타 플레이어’들은 너무 많은 부담을 떠안게 될 것이다. 실제로 저자는 많은 조직들이 협업을 담당하는 최고 책임자(Chief Officer)를 고용해야 한다고 생각한다. 그렇게 함으로써 리더는 직원에게 자신이 팀워크 관리를 중요하게 생각하고 있다는 점을 전달할 수 있고 협업에 필요한 자원을 제공할 수 있다. 이렇게 했을 때 진정한 협업의 효과를 얻게 될 것이다.
* 본 글은 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)에 게재된 Rob Cross, Reb Rebele, Adam Grant의 Collaborative Overload 글을 번역해 가져온 내용입니다. 내용의 이해를 돕기 위해 일부 의역이 있음을 알려 드립니다.
