더 이상 회의 때문에 스트레스 받지 마세요! 효율적인 회의를 위한 방법 5선
하버드 비즈니스 리뷰 기고 글: 효율적인 ‘회의’를 위한 방법 5가지
이 글을 읽는 직장인이라면 회의가 얼마나 고통스럽고 스트레스를 주는지 알고 있다. 이 부정적인 감정은 팀과 조직에 지대한 영향을 미친다. 첨단 산업부터 소매업, 제약회사, 컨설팅 업체에 이르기까지 우리가 인터뷰한 수백 명의 직장인은 회의에 압도되고 있다고 증언했다. 이 같은 결과는 지난 50년 간 회의 횟수와 시간 증가에 기인함을 연구를 통해 확인할 수 있었다. 1096년대 회의에 주당 10시간을 쓰던 임원급 이상의 회사 중역은 현재 평균 23시간 이상을 소모하고 있다. 심지어 이 23시간은 스케줄에 없는 즉흥적 회의(Impromptu gatherings)는 제외한 수치다.
그간 회의 시간과 횟수를 줄이기 위한 해결책이 여럿 제시되었다. 이를테면, 명확한 아젠다를 설정하라, 일어서서 회의를 하라, 대신 회의에 참석할 수 있는 인원에게 위임하라 등을 꼽을 수 있다. 물론, 이 같은 해결책은 대부분 현실과 괴리감이 있다.
우리는 리서치와 컨설팅을 통해 실질적 개선을 위해선 구조적인 변화가 요구된다는 점을 발견했다. 이는 미팅 자체가 어떻게 협업해야 할지, 각 개인이 업무를 어떻게 해야할지에 영향을 미치기 때문이다.
하지만 이런 변화를 고려하는 경우는 드물다. 왜 사람들은 미팅에서 유발되는 스트레스를 그저 참고 견디는 걸까? 우리는 놀라운 점을 발견할 수 있었다. 회의 자체를 정말 싫어하고 두려워하는 이들조차 회의를 ‘필요악(Necessary Evil)’으로써 의존하고 있다는 사실이다. 아래는 제약 산업에 종사하고 있는 한 간부의 기업 블로그 글에서 발췌한 내용이다.
“저는 우리 회사에서 빈번하게 진행되는 미팅이 일종의 ‘문화세(Cultural Tax)’라고 믿고 싶습니다. 이를 지불함으로써 우리가 만들고자 하는 포괄적인 학습 환경을 조성할 수 있다면 저는 상관 없습니다. 만약 빈번한 회의의 대안이 독재적인 의사 결정이라면. 그리고 이 독재적인 의사 결정이 기업 내 모든 구성원의 관심과 노력을 방해하거나, 상호 교류를 통한 업무 조율과 커뮤니케이션 기회를 막는다면 저는 두 손 벌려 더 많은 미팅을 원한다고 외칠 겁니다.”
회의는 협업과 창의성 그리고 혁신을 위한 중요한 요소다. 회의를 통해 관계를 구축하거나 정보를 교환하기도 한다. 회의를 통해 여러 측면에서 수혜를 받을 수 있다. 그럼에도 불구하고 왜 회의의 효용성에 대한 논쟁은 없어지지 않는걸까?
이는 회사를 향한 임원들의 과도한 충성심 때문이다. 이들은 수 많은 미팅에 참여하기 위해 자신의 시간과 에너지를 희생하는 게 회사를 위한 길이라고 생각한다. 정작 이런 생각이 회사의 생산성, 집중력, 업무 참여에 드는 협업 비용(Collective toll)이 회사에 부과된다는 사실은 간과한다.
시간은 제로섬(zero-sum)이다. 불필요한 회의에 소모되는 매 분, 매 초가 업무 효율성과 창의성에 필요한 개인 업무 시간을 빼앗긴다. 회의로 가득찬 일정은 ‘Deep work(조지타운 대학의 컴퓨터 공학 교수 칼 뉴포트(Cal Newport)가 주창한 용어. 방해 없이 오롯이 업무에 집중할 수 있는 능력을 말한다)를 방해한다.
최근 회의와 관련된 연구를 보면 미국과 중국의 직장인들은 이런 일이 ‘너무 자주’ 발생한다고 말했다. 그 결과 사람들은 더 일찍 출근하고 늦게까지 일하며, 잔업을 위해 주말에 일하곤 한다.
우리는 다양한 업계에 종사하는 182명의 직장인을 조사했다.
이 중 65%의 직장인은 회의가 개인 업무 수행에 방해된다고 답했으며, 71%는 회의가 비효율적인 비생산적이라고 말했다.
64%는 딥 씽킹(Deep Thinking) 기회를 희생하는 댓가로 회의를 하는 격이라고 생각했으며,
62%는 회의가 팀 멤버가 가까워질 수 있는 기회를 앗아간다고 응답했다.
개인 업무나 협업에 들어가는 시간에 미치는 영향을 고려하지 않고 회의가 운영되는 경우 여러 문제가 뒤따른다. 종종 조직은 집단의 니즈나 개인의 니즈 혹은 둘 다 희생하곤 한다. 집단과 개인 니즈 사이에서의 균형 유지는 말 그대로 ‘이상적’이다. 허나 소수의 기업에서는 이를 지키고 있다. 여러 업계에 종사하고 있는 임원급 이상의 직장인 약 200명을 대상으로 진행된 한 설문조사를 보면 응답자의 17%만 회의가 조직 측면에서, 그리고 개인 측면에서 대체로 생산적이라고 말했다. 나머지 응답자는 그들의 회의가 아래 3가지 카테고리 중 하나에 해당된다고 응답했다.
1) 몇몇 조직은 상대적으로 회의 자체가 적었지만 비효율적으로 운영하고 있었다. 그 결과, 조직의 각 개인은 주어진 업무와 딥 씽킹(Deep Thinking)을 하기에 충분한 시간이 있었지만 회의의 비효율성으로 인해 그룹 전체의 생산성이나 협업 능력은 오히려 떨어졌다. 우리의 샘플에 있는 약 16%의 임원급 직장인도 비슷한 상황에 있다고 말했다.
2) 때때로 회의가 상대적으로 질적인 측면에서 그룹의 시간을 잘 활용하는 방법일 수 있다. 하지만 방대한 양의 회의로 인해 개인의 업무 시간은 줄어들 뿐만 아니라, 딥 씽킹을 방해하기도 한다. 우리의 설문조사에 따르면 13%의 응답자가 이와 같은 문제로 고민 중이라고 답변했다. 한 회사의 사례를 살펴보자.
이 회사는 투자 회사로 효율적인 회의 운영을 위한 엄격한 규칙을 갖고 있다. 각 회의 별로 명확한 목표가 수립되고 사전 안내와 함께 준비사항을 안내한다. 또한 회의 일정은 논제에 따라 관리된다. 조직의 업무 진행과 의사결정은 지속적으로 그리고 효과적으로 처리됐다. 하지만 회사가 점차 커지면서 더 많은 회의 일정이 추가됐다. 물론 회의들이 효과적으로 운영됐지만 방대한 양의 회의는 업무 흐름을 방해했다. 또한, 신규 기회를 소싱하거나 회사가 보유했거나 꼭 필요로 하는 거래처 담당자와의 관계 구축과 같은 개인 업무에 구성원들이 집중해야하는 시간을 앗아갔다.
이 회사의 예시가 보여주듯이 과도한 회의는 사람들로 하여금 언제, 어떻게 개인 업무를 끝내야할지에 대한 걱정을 안고 가게 만든다. 때론 업무가 떨어져 나가거나 희석될 수도 있다. 그래도 사람들은 대부분 개인 시간을 할애해 업무를 처리한다. 여러 연구에서 보여진 이와 같은 ‘희생’은 번아웃을 불러오거나 이직을 하게 만드는 주요 요인이다. 이는 회사와 직원 모두에게 값비싼 대가다.
3) 우리가 협업했던 다수의 조직은 너무 잦은 미팅, 빠듯한 일정, 비효율적으로 운영되는 회의의 3중 타격에 휘둘리고 있었다. 이는 업무 생산성, 협업 능력의 감소, 그리고 조직과 개인 모두의 안녕(Well-being)에 악영향을 미쳤다. 사실 이 상황은 최악의 시나리오다. 허나, 이 같은 상황은 가장 일반적인 시나리오이기도 하다. 우리가 진행한 설문조사 응답자의 다수(54%)가 자신들의 회의 또한 이 범주에 해당된다고 말했다.
안타깝지만 각 개개인이 위에서 언급된 회의 관련 문제를 스스로 해결할 수 없다. 쉽게 생각해보자. 여러분의 캘린더에서 회의 숫자를 줄이기 위해 얼마나 많이 시도해보았는지. 성공 횟수는 아마도 많진 않았을 것이다. 그 이유는 복수의 인원이 참여하는 회의 특성 상, 일정 조율이나 회의 진행에 있어 공동의 노력(collective effort)이 필요하기 때문이다. 하지만 팀 전반에 걸쳐 형성된 회의 패턴을 바꾸고 분석하기 위한 소위 구조화된 접근 전략을 이용하면 큰 변화를 만들어낼 수 있다. 우리는 아래 5가지 단계를 통해 ‘회의 지옥’에서 탈출한 팀을 확인할 수 있었다.
1. 각 구성원의 데이터 수집하기(Collect data from each person)
회의가 얼마나 여러분의 팀에 영향을 주는지 명확히 보려면 설문조사나 인터뷰를 통해 각 개인들의 의견과 데이터를 모아야 한다. 이 과정을 통해 문제의 전체 범위를 파악할 수 있다.
2. 데이터 함께 분석하기(Interpret the data together)
첫 번째 단계를 잘 마무리했다면 이제 팀이 한데 모여 각 개인이 남긴 피드백을 확인하고, 회의의 어떤 점이 유효했고 어떤 점은 그렇지 않은지 분석해야 한다. 이 과정은 반드시 공개적으로 진행되어야 하며, 설문조사 결과 혹은 인터뷰에서 발견한 내용에 대해 편견 없는 토의가 진행되야 한다. 팀원과 개인적 관계가 없는 3자와 함께 하면 대화를 좀 더 건설적으로 끌고 가는데 도움이 될 것이다. 그러나 아웃소싱을 통해 외부 컨설턴트에게 데이터 해석을 맡길 경우, 이 같은 노력은 무용지물이 된다. 팀 전반에 대한 인사이트를 추출하고 프로세스를 유지하는데 필요한 지원을 이끌어내기 위해선 팀 전원의 노력이 꼭 필요하다.
예를 들어 우리가 연구한 금융 규제 자문 회사의 경우, 회의가 하루 일정을 잘게 쪼개지게 만들어, 정작 딥 씽킹이 요구되는 개인 업무는 2~3시간 밖에 할애하지 못한다는 사실을 발견했다. 집중을 위한 충분한 시간을 확보하지 못한 채 컨설턴트들은 그들의 창의성과 생산성이 떨어졌다고 느꼈다. 이 같은 고백은 회의의 부정적 여파에 대해 크게 신경 쓰지 않던 매니저들의 주의를 환기하는 작용을 했다.
3. 모두가 이익을 얻을 수 있는 목표를 설정하라(Agree on a collective, personally relevant goal)
팀 단위의 행동 추진으로부터 파생된 개인의 이익도 훌륭한 자극제가 될 수 있다. 각 구성원이 자신의 개인 업무에 집중할 수 있는 특정 시간을 매주 부여하는 것도 그 예가 될 수있다. 이와 같은 정책을 통해 구성원들에게 업무 유연성과 자유를 부여하는 것은 업무 수행에 있어 큰 안도감을 준다. “회의 없는 시간”을 공표하는 건 팀 전체로 하여금 일상적으로 잡혀 있는 ‘회의’의 가치에 대해 재평가할 수 있을 뿐만 아니라 회의에 꼭 참석해야 할 인원은 누구인지 묻는 기회를 제공한다.
결과적으로 팀은 더 적은 회의를 하고, 꼭 필요한 사람만 각 회의에 참석하게 된다. 회의가 없어진 각 개인의 공백 시간은 업무 생산성을 올리고 개인 시간의 남용은 줄이는 결과를 가져온다. 우리가 조사했던 한 기술 컨설팅 회사의 사례를 살펴보도록 하자. 미국과 인도에 적을 둔 이 회사의 직원들은 (12.5시간의 시차를 고려해 누군가는 늦은 저녁에, 그리고 다른 누군가는 이른 아침이겠지만) 매일 아침 인계 회의를 갖는다. 이 같은 방식은 미국과 인도에 있는 멤버 모두에게 스트레스와 피로를 유발했다.
회사는 각 멤버로부터 취합한 회의 관련 설문 조사를 본 후에야 이와 같은 업무 방식이 얼마나 큰 문제를 초래했는지 알게 되었다. 회사는 인계 회의 참여 방식에 변화를 줬다. 각 개인은 1주일 중 하루를 인계 미팅 없이 자신의 업무에 집중할 수 있도록 했다. 그 대신 회의에서 나온 내용을 숙지할 수 있도록 모든 멤버가 여러 방법을 강구했다. 이와 같은 과정을 통해 그룹 내 다양성과 지식 공유가 증가했을 뿐만 아니라, 각 개인은 그들이 필요한 휴식을 얻을 수 있었다. 뿐만 아니라, 동료의 업무에 대한 깊은 이해를 통해 고객을 대상으로 더 나은 통합 제안을 실행할 수 있게 되었다.
4. 세부 목표들을 설정하고 모니터하라(Set milestones and monitor progress)
업무에 집중할 수 있는 환경 조성을 회사 단위에서 진행하는 것도 훌륭한 동기 부여 요소다. 이를 위해 회사는 각 개인이 자신의 업무에 오롯이 집중할 수 있도록 매주 특정 시간을 할당할 수 있다. 이와 같은 유연성과 자유를 제공하는 건 구성원들의 업무 진행을 위한 장려책일뿐만 아니라 이들의 업무 일정에 중요한 안도감을 제공한다. ‘회의 없는 주간’은 구성원들로 하여금 늘 잡혀 있던 회의의 가치에 대해, 그리고 어떤 사람이 꼭 회의에 참석해야 하는지에 대해 다시금 생각해보도록 만든다.
이와 같은 노력은 결과적으로 팀의 회의 수를 줄여줄 뿐만 아니라 회의에 참석하는 인원 수를 줄이는 효과를 가져온다. 또한, 회의가 없어진 공백 시간은 개인의 생산성을 높인다. 우리가 조사했던 기술 컨설팅 기업의 사례를 보면 이 방식이 실제로 어떤 결과를 가져왔는지 보여준다. 미국과 인도에서 각각 근무 중인 이 회사의 직원들은 매일 같이 업무 인수인계 컨퍼런스 콜을 가진다. (두 나라 사이의 시차로 인해) 누군가는 이른 아침에, 누군가는 늦은 저녁에 해당 컨퍼런스 콜에 참석해야만 했다.
하루 12시간 이상을 일할 수 없는 업무 구조는 스트레스와 피로를 유발하기에 충분했다. 구성원들으로부터 수집된 설문조사 데이터를 통해 문제의 심각성을 인지한 회사는 업무 구조를 개선했다. 예를 들어, 각 멤버는 일주일 중 하루를 컨퍼런스 콜에 참여하지 않고 본인 업무에 집중할 수 있는 시간을 가졌다. 물론, 콜에 빠지는 멤버를 위한 적절한 정보 전달을 위해 몇 가지 솔루션을 찾아야만 했다. 이와 같은 과정을 통해 각 구성원은 본인들이 업무 집중을 위해 필요한 시간을 얻을 수 있었고, 팀 내 지식 공유와 다양성을 높이는 결과를 가져왔다. 또한, 구성원들은 동료의 업무에 대해 좀 더 깊이 있는 이해를 할 수 있었고, 이는 곧 컨설팅 고객을 위한 더 나은 컨설빙 서비스 제공의 기반이 되었다.
5. 주기적으로 팀원들에게 진행 상황을 공유해라(Regularly debrief as a group)
우리는 구성원들이 회의와 업무 프로세스에 대해 어떻게 느끼는지 솔직하게 자주 이야기를 나누는 게 중요하다는 것을 발견했다. 좌절, 분노, 절망은 구성원들이 부정적인 패턴에 빠지고 있다는 신호다. 프로토콜과 업무 습관을 바꾸는 데는 시간이 필요하며 업무 탄력성을 유지하기 위한 끊임없는 주의와 노력이 요구된다.
한 제약회사의 글로벌 MA(Medical-affairs)팀은 4번에서 설명한 내용과 같은 맥락에 있는 2개의 ‘맥박 체크’ 규칙을 만들었다. 이 ‘맥박 체크’는 실험 프로세스를 모니터링하기 위한 것으로 1) 분과 단위에서의 업무 확인과 2) 팀 단위에서의 확인으로 진행된다.
각 ‘맥박 체크’의 초기 단계에서 구성원들은 ‘당신의 기분은 어떤지?’, ‘업무 시간을 보내는 당신의 방법이 얼마나 가치가 있는지?’, ‘팀의 일원으로 당신은 잘 일하고 있는지?’, ‘이 방식은 지속가능한 방법인지? 등 4개의 질문에 답변한다. 질문에 대한 답변은 구성원 간 실질적인 논의로 이어지는 촉매제 역할을 한다. 초기 논의는 회의와 연관된 문제에 대해 집중되는 경향이 있으나, 시간이 거듭될수록 멤버들이 어떻게 그들의 업무를 접근하는지에 대한 근본적인 이슈에 대한 논의로 바뀐다.
글로벌 MA팀의 한 매니저는 “이와 같은 논의를 통해 구성원들이 각자 가진 생각을 꺼낸다는 점에서 인상적이었고요. 무엇보다 매니저 직급의 구성원들이 이를 경청한다는 점에서 더더욱 감명을 받았습니다. ‘맥박 체크’ 방식은 정말 훌륭해요. 우선, 구성원들과의 대화를 통해 우리 팀이 처한 현실을 직시할 수 있습니다. 뿐만 아니라, 팀이 직면한 문제를 표면화함으로써 더 많은 교차 확인, 인력 개발과 팀워크라는 결과를 가져옵니다. 이처럼 작은 실험이 이와 같은 결과를 만든다는 게 비현실적일 수도 있어요. 하지만 초기 목표를 훨씬 뛰어 넘어 팀 전체에 상당한 영향력을 행사했다는 점은 분명합니다.”
우리는 이 팀에 새로운 규정과, 업무 프로세스, 업무 문화가 자리잡을 때까지 몇 달간 주 단위로 약식의 ‘맥박 체크’를 갖는 걸 제안했다. 체크 빈도에 상관 없이 구성원들은 그들이 가진 부정적 감정을 표출하고 문제를 표면화하며 팀워크를 향상시키기 위한 정기적으로 구조화된 포럼을 가져야만 했다.
위에서 언급한 모든 과정을 진행하기 위해선 경영진의 지원이 가장 중요하다. 하지만 꼭 경영진의 지원이 필요한 건 아니다. 문제를 제기하고, 리스크 테이킹을 하며, 협업을 위한 새로운 방식을 발견하는 일련의 행위를 북돋는 권한이 팀장에게 있다면 팀 단위에서도 충분히 변화를 이끌어 낼 수 있다. 이는 한 팀이 다른 팀과 긴밀하게 연결되었을지라도 충분히 가능하다. 이 글에서 언급된 글로벌 MA팀이 ‘회의 없는 주간’에 발생한 전사 회의 참여를 거절할 경우, 처음엔 실망감이 발생하겠지만 이후에는 호기심이, 그리고 최종적으로는 회사 전반에 걸친 변화가 목격될 것이다. 이는 기존의 규정이 무너지고 업무 수행에 대한 새로운 방식이 조직에 안착되기 때문이다.
변화를 위한 도화선
우리는 지금까지 다양한 산업군의 기업 사례로부터 회의와 같은 기본적인 업무 형태의 변화만으로도 회사 전반에 큰 영향을 미친다는 점을 알 수 있었다. 한 매니저는 “멤버들 간의 대화가 좀 더 솔직해지고 자유로워졌어요. 덕분에 상호 더 나은 도움을 줄 수 있게 되었는데요. 각 멤버가 업무 우선순위를 정하거나 리소스 접근 방법을 찾는다던지, 혹은 각 멤버가 간편하게 일을 할 수 있도록 업무를 조정하는데 도움을 줄 수 있게 되었습니다.”라고 말했다.
회의가 업무를 망치는 요소가 되면 안된다. 회의는 변화를 위한 도화선이 될 수 있다. 정립된 프로세스는 직무 만족도와 워크앤라이프 밸런스(워라밸)은 말할 것도 없고 업무 생산성과 커뮤니케이션, 협업 통일성을 충분히 향상시킬 수 있다. 정리하면 더 나은 회의는 곧 더 나은 직장생활을 의미한다.
본 글은 Harvard Business Review에 게재된 ‘Stop the Meeting Madness‘ 글을 번역, 요약해 가져온 내용입니다. 내용의 이해를 돕기 위해 일부 의역과 편집이 있음을 밝힙니다.
