정보를 공유하는 리더, 소유하는 리더
잔디가 소개하는 스마트워크 트렌드
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조직에서 알게 되는 정보들 과연 누구의 것일까?
‘정보가 곧 권력이다’라는 말이 있습니다.
리더가 정보를 독점할 때 조직원은 두려움과 막막함이 마음속에 생겨나고, 함께 일하는 조직이지만 한 치 앞도 어떤 일이 벌어질지 내다보기 어렵습니다. 이런 불투명성은 조직 내 소통을 가로막고, 상호 신뢰를 저해합니다. 서로 똑같은 업무를 진행하는 등 불필요한 비용도 계속 발생합니다. 우리 주변의 조직에서도 그런 모습은 흔히 볼 수 있습니다.
정보는 유통기한이 있을까요? 경우에 따라 다르겠습니다만 정보는 결국 시간이 흐름에 따라 가치를 잃기 마련입니다. 특히 블라인드와 같이 직장인들의 익명 앱이 활성화되어 있고, 정보 교류가 어느 때보다 활성화되어 있는 요즘 시대에는 비밀은 없다고 해도 과언이 아닐 텐데요. 이런 시대에 리더가 정보를 적절히 전달하고 다루는 스킬은 조직의 역동성과 신뢰를 만드는 핵심 열쇠라고 생각합니다.
정보가 권력이라면 정보를 내 입으로 공유하라.
조직에서 상위권자가 됐다는 것은 팀원들이 알지 못하는 정보에 접근할 수 있는 기회가 훨씬 더 많아짐을 의미합니다. 정보의 출처는 정기적인 리더(직책자) 회의, HR 조직의 직책자 대상 안내 메일, 회사 내 인적 네트워크를 통한 입소문, 직책자만이 접근할 수 있는 내부 시스템 등 다양합니다.
소유하는 고급 정보의 양은 늘어나는데 리더들은 각자의 스타일에 따라 이를 활용하는 방식이 다릅니다. 누군가는 이 정보를 잘 흘러가게 합니다. 반면 누군가는 본인이 가진 정보를 본인만 아는 채로 고이게 만듭니다. 함께 일하다 보면 유독 정보에 집착하고, 획득한 정보는 혼자 소유하고 있거나 오래도록 간직하다 타이밍을 놓치고 그 가치가 현저히 떨어졌을 때 뒤늦게 공유하는 리더분들이 있습니다.
특정인에게 불이익을 줄만한 민감한 정보가 아니라면 가급적 리더에게 흘러들어온 정보는 조직에 빠르게 공유되어야 합니다. 공유된 정보는 함께 문제를 인지하고 전략을 모색하고, 그 변화에 미리 대처하도록 만들 수 있습니다.
함께 일한 두 리더 분과 겪은 일을 소개해드려보고자 합니다.
한 리더는 정보를 ‘소유하는’ 리더입니다. 이분은 어떤 정보도 쉽게 공유하지 않습니다. 실/본부 차원에서 함께 고민할만한 이슈까지 혼자서 꽁꽁 싸매고 있거나, 이를 부분적으로 전파합니다. 일단 소유하는 리더에게 들어온 정보는 그대로 고이게 됩니다. 간혹 이미 조직에서 정보력이 좋은 팀원들은 이런 팀장님 밑에서 정보를 먼저 알게 되는 경우도 비일비재합니다. “혹시 우리 팀장님은 아직 공유 못 받으신 거 아닐까?”라고 팀원들끼리 서로 확인하는 웃지 못할 해프닝이 벌어지기도 하죠.
부분적인 전파라 함은 팀에서 핵심 되는 인력에게만 따로 대응책을 모색할 수 있도록 말하는 것을 얘기합니다. ‘내가 너를 이만큼 아끼고 가깝게 생각하니 너한테만 알려주는 거야’라는 메시지를 전달하는 목적’인 것이죠. 이런 부분적인 공유가 반복되다 보니 간혹 리더 스스로 팀원들 중 일부에게만 이야기한 정보를 모두에게 이야기 한 줄로 착각하는 경우도 생기게 마련입니다.
어찌 보면 정보 소유욕이 강한 리더는 독점하고, 흐름을 의도적으로 차단함으로써 본인의 통제권을 강화시키려 합니다. 리더 스스로 이런 효과를 기대하며 의도적으로 소유하는 전략을 취하는 분들도 물론 있습니다. 하지만 이를 반대로 보면 이런 행동은 리더에 대한 신뢰감을 무너뜨리고, 전쟁에서 실제로 나가서 싸울 병사들은 전략적인 위치, 흐름을 판단하지 못하고 마구잡이로 뛰어놀게 되는 결과를 초래할 수 있습니다.
두 번째 소개해드릴 리더는 정보를 ‘공유하는’ 리더입니다. ‘공유하는’ 리더는 훌륭한 플랫폼으로 비유할 수 있습니다. 하루에도 수많은 비행기가 도착하고 약속된 시간에 맞춰 매끄럽게 출발하는 국제공항처럼 자연스럽게 정보가 흘러갈 수 있도록 팀원을 모으고, 이를 수시로 전파합니다. 공유하는 리더에게 고여있는 정보는 없습니다. 그만큼 그에 입에서 나오는 정보들은 처음 듣는 이야기로 호기심을 자극하고, 우리를 믿고 전달한다는 상호 신뢰가 두터워집니다.
리더의 판단하에 정보의 민감도에 따라 파트장급을 불러 전달할 때도 있지만 대부분 정보의 격차가 없도록 전체 인원을 회의실에 불러 함께 공유하고 해당 이슈가 각 업무에 미칠 영향, 리스크 등을 미리 파악합니다. 이 과정에서 리더가 보지 못하는 실무적인 이슈들이 튀어나오기도 하며, 이런 과정을 통해 한번 공유된 이슈는 리더의 문제가 아니라 우리 팀의 당면 과제가 됩니다.
개인적인 사례로 회사 내에서 활용하고 있는 분석 툴과 관련된 교육 기획을 맡을 일이 있었는데 정작 이 분석 툴에 접근 권한을 얻지 못해 굉장히 번거롭게 교육 기획을 한 기억이 있습니다. 효과성 높은 교육을 위해 담당자가 이 프로그램을 완벽히 파악하고, SME(주제 전문가)와 이야기를 나눠 교육의 커리큘럼을 만들어나가야 했지만 정작 상위권자의 승인을 받지 못해 교육을 진행해야 하는 프로그램의 구조조차도 파악하기가 쉽지 않은 웃지 못할 상황이 벌어진 것이죠.
그 당시 시스템 접근 권한을 가진 결재권자의 피드백은 개인적인 호기심과 업무상 필요를 구분해야 한다는 논리였습니다. 제가 단순히 접근권한을 통해 평소에 궁금했던 정보들을 확인하는 수준에 머무를 것이라고 본 것이죠. 효과적인 교육을 기획하고 싶었던 저로서는 차라리 접근권한 반려건에 대한 구체적인 설명을 하지 않았다면 더 좋지 않았을까 생각했습니다. 그분의 의사결정에 실망했던 거죠. 물론 이런 설명을 친절하게 해 줬다는 것도 어찌 보면 좋은 조직문화를 가진 것이라 볼 수 있지만요.
정보는 흘려보낼수록 좋다.
소유해야 할 정보가 있고, 공유해야 할 정보가 있습니다. 가령, 회사 내에서 불거지고 있는 민감한 감사 관련 이슈나 개인의 사생활이 침해될 염려가 있는 정보는 조직에 빠르게 공유하는 걸 조심해야 합니다. 반면, HR 부서 입장에서 조직 내에서 누군가 퇴사하기로 예정되어 있다거나 새로운 제도를 도입하려고 한다와 같은 일들은 당연히 빠르게 알아두는 게 좋습니다.
정보의 경중에 따라 공유하는 타이밍은 달라지겠지만, 결국 조직 내에서 어떤 정보든 리더의 예측 시점보다 훨씬 더 빠르게 흘러 다니게 되어 있습니다. 팀원들도 타 부서 분들과 긴밀한 관계를 가지고 있으며 타 부서 리더가 먼저 공유한 정보는 입소문을 통해 여러 조직에 금세 퍼지게 됩니다. 즉 리더는 팀원들이 모르고 있다고 생각할 수 있으나 이미 다 알고 있는 정보가 될 확률이 너무 높다라는 것이죠.
정보를 일찍 공유한다는 것은 다양한 장점이 있습니다. HR 유관부서 입장으로만 보자면 퇴사 예정자에게 쓸데없는 조직 만족도 인터뷰를 요청한다거나, 재직자로 간주하고 진행하는 일들을 처리하지 않아도 되며, 제도를 도입하기 전에 여러 측면에서 본인의 담당업무를 점검해볼 수 있도록 하는 것입니다. 또한, 회사 전체의 매출액과 실적 전망을 통해 위기감을 공유할 수도 있습니다.
꼭 지켜야만 하는 민감 정보들을 스스로 구분해보고, 부서원과 이를 공유하고 함께 고민하는 노력을 해보면 좋겠습니다. 리더가 다양한 정보를 공유하는 것이 한 팀이라는 메시지를 주고, 동기부여의 시작이 될 수 있습니다.
