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재택근무 솔루션: 구성원 간 신뢰를 쌓는 8가지 방법

“신뢰는 동기부여에 있어 가장 좋은 방식”이라고 《성공하는 사람들의 7가지 습관》의 저자 스티븐 코비(Stephen Covey)는 말합니다. 신뢰를 통해서 우리는 구성원이 가진 잠재력을 최고로 이끌어낼 수 있지만, 만약 반복해서 신뢰를 저버린다면 그 누구도 리더를 따르지 않게 될 수도 있습니다. 

코로나19 사태 이후 많은 사람이 업무에 있어 ‘원격(remote) 관계’를 맺게 되었습니다. 그리고 대부분의 경우 이런 상황에 대한 어떤 교육도 받지 못했을 것입니다. 이렇게 회사생활과 사생활이 만나게 되면서 구성원 간 업무환경에서 신뢰를 다지는 것이 어려워지고 그만큼 더 중요해졌습니다. 

하버드비즈니스리뷰의 최근 연구에 따르면 관리자 중 40%가 원격근무 중 구성원들을 관리하는 데 부담을 느꼈다고 합니다. 그리고 비슷한 비율의 관리자들이 원격으로 근무하는 구성원들의 성과에 대해 부정적인 견해를 보였습니다. 그들은 사무실에서 일할 때 더 효과적으로 일할 수 있다고 믿고 있었습니다. 또, 연구에 응답한 관리자의 56%는 원격근무 중인 구성원들이 장기적으로 봤을 때 동기 부여가 될 수 있을지 우려를 표했습니다.

이와 같은 관리자들의 부정적인 의견은 회사 구성원들에게도 영향을 미치게 마련입니다. 설문에 참여한 많은 구성원들이 새로운 원격 근무 환경에서 관리자가 자신을 신뢰하지 않는다고 느낀다고 답했습니다. 또한 그들은 원격 근무를 하면서 자신이 일에 전념하고 있다는 것을 언제라도 증명할 수 있어야 하는 상황이 업무 스트레스를 높이고 더 나아가 좋은 성과를 내는데에도 영향을 미친다고 답했습니다.

이 모든 것이 악순환을 이끕니다. 우선 구성원들이 신뢰받지 못한다고 느끼면 자연히 업무 역량이 떨어집니다. 그러면 관리자들이 업무 성과를 높이기 위해 구성원들을 압박하기 시작하겠죠. 그 과정에서 종종 마이크로 매니지먼트(micromanagement)를 하는 경우도 있을 것입니다. 그러면 구성원들의 자신감은 더 떨어지게 될 것이고, 성과는 더 악화될 것입니다. 

여기서 중요한 것은 이 모든 책임은 관리자/리더인 여러분에게 있다는 것입니다. 리더십은 신뢰 없이 작동할 수 없습니다. 구성원들은 당신을 믿을 수 있어야 하고 여러분 또한 구성원들을 신뢰할 필요가 있습니다.

책무성(responsibility)은 구성원들이 리더 혹은 관리자를
먼저 신뢰하는 것에서 오는 것이 아닙니다.
여러분이 구성원들로부터 신뢰를 얻어내야만 이룰 수 있습니다.

책무성(responsibility)은 구성원들이 리더 혹은 관리자를 먼저 신뢰하는 것에서 오는 것이 아닙니다. 여러분이 구성원들로부터 신뢰를 얻어내야만 이룰 수 있습니다. 그리고 신뢰를 얻는 것은 마법이 아닙니다. 다음 8가지 내용은 여러분이 당신의 팀으로부터 신뢰를 얻을 수 있게 도울 가장 쉬운 방법입니다. 물론, 잘못하면 구성원들로부터 신뢰를 저버리는 8가지 방법이 될 수도 있을 것입니다. 

 

첫째, 기대감을 분명하게 표출하세요

저희 팀 구성원이 자신이 제대로 평가받고 있지 못하다고 느꼈을 때,, ‘왜 그럴까?’ 돌이켜보면 대부분의 경우 제가 그들과 잘 소통하지 못했기 때문이었습니다. 우리는 종종 사람마다 생각이 다르다는 것을 잊어버리곤 합니다. 우리가 그런 부분을 명확하게 하지 않으면, 구성원들은 메시지를 의도한 대로 듣지 않을 확률이 매우 높습니다.

이처럼 소통에 실패하면 우리는 시간을 낭비하게 됩니다. 구성원들이 고품질의 제품이나 서비스를 전달하기 위해 애쓰는 만큼, 한 편에서는 그들의 억울함이 차츰 쌓여갈지도 모릅니다. 그리고 관리자가 제대로 소통하기 위해 충분한 시간을 들이지 않는다고 느낄 때, 구성원들은 자신을 존중하는 마음이 부족하다고 생각할 수도 있습니다.

원격 근무가 증가하고 대면 상호작용이 없어지는 요즘과 같은 상황에서, 효과적인 소통은 더할 나위 없이 중요합니다. 구성원들은 대게 관리자에게 해명을 구하는 것을 꺼립니다. 그리고 원격 근무 상황에서는 비공식적인 소통 기회는 더욱 적게 마련입니다. 관리자로서 제가 정한 기본 원칙은 구성원들이 귀찮다고 느낄 정도로 과도하게 소통하는 것입니다. 그렇게 생각하고 소통하고 나면 결국에는 딱 적당한 정도로 의견을 전달하게 됩니다.

 

둘째, 사적 경계를 존중하세요

원격으로 근무를 하고 있으면 지금이 몇 시인지 생각하지 않고 구성원에게 연락하는 경우가 쉽게 생깁니다. 구성원들이 재택근무를 하면서 이전보다 조금 더 유연하게 근무 시간을 활용할 수 있으니까요. 그래서 관리자들은 보통 일반적인 9to6 근무 시간 이내가 아니더라도 무언가 필요하면 급히 연락할 수 있는 것처럼 여깁니다.

이것도 결국 존중의 문제입니다. 구성원들이 여러분의 요청에 언제든 응답하기를 바란다면, 그건 구성원들에게 “나는 당신의 업무 외 사생활을 전혀 존중하지 않는다”고 말하는 것과 마찬가지입니다. 관리자 자신이 조금 더 편하려고 다른 사람의 생활을 침해하려는 것은, 결국 구성원들에게 내 편의가 그들의 사생활보다 더욱 중요하다는 메시지를 보내는 것과 같은 것이죠.

구성원의 사적 경계를 존중하려고 항상 의식하고 노력하세요. 밤 9시에 연락을 할 수 있다고, 그렇게 해야 하는 건 아닙니다.

 

셋째, 업무에 관심을 보이세요

원격으로 근무하는 환경에서 그날그날의 업무 가시성은 떨어지게 마련입니다. 관리자는 구성원들이 뭘 하고 있는지 보기 어렵고, 그러면 자연히 업무에 대해서 덜 물어보게 됩니다. 그리고 많은 경우, 관리자들은 문제가 생기기 전까지 원격 근무하는 직원들을 홀로 내버려 두는 경향이 있습니다.

자율과 방임을 혼동하지 마세요. 구성원들은 관리자로부터 더 많은 신뢰와 책임을 얻기 바랍니다. 그러나 동시에 관리자가 자신의 업무에 관심을 가지고 신경 쓴다는 것을 알고 싶어하기도 합니다. 자신이 매일매일 업무에 들이는 노력에 대해서 관리자가 제대로 알아봐 주길 바라는 것이죠.

구성원들의 업무에 대해 하나하나 확인(check up)하지 말고, 살펴보세요(check in). 구성원들을 살핀다는 것은 그들이 어떻게 일하고 있는지 파악하고 필요한 도움을 제공하는 것을 말하지만, 하나하나 확인하는 것은 관리자가 마이크로 매니징하면서 세세한 지시를 내리는 것을 뜻합니다. 물론 이 중에 한 방법은 구성원 간 신뢰를 쌓게 할 것이고, 다른 방법은 신뢰를 무너뜨릴 것입니다.

그리고 기억하세요. 만약 관리자가 구성원들이 업무에 들이는 노력에 대해 고마움을 표하지 않는다면, 구성원들은 높은 확률로 좋지 않은 쪽으로 생각할 것입니다.

 

넷째, 성과에 대해 제대로 된 피드백을 전하세요 

관리자는 객관적으로 구성원을 평가하고 진솔하게 피드백을 전해야 합니다.

경영진의 핵심적인 역할 중 하나는 구성원의 성과를 검토하고 평가하는 것입니다. 업무의 기준점을 세우는 것과 기준점을 넘어설 수 있도록 적절한 피드백을 주는 것 모두 관리자가 할 일입니다. 그리고 그렇게 하려면 관리자는 객관적으로 구성원을 평가하고 진솔하게 피드백을 전해야 합니다.

누군가의 성과에 대해 피드백을 잘못 주는 것은 그 누구에게도 도움이 되지 않습니다. 만약 당신이 성과의 부정적인 부분에만 집중한다면, 조직 내에는 불화와 부정만 커질 것입니다. 구성원들은 자신이 잘한 것을 더 잘하려고 하는 대신에 잘못한 점을 최대한 숨기겠죠. 그리고 곧 구성원들은 리스크를 피해서 가장 최소한의 일만 하려고 노력할 것입니다.

만약 너무 긍정적으로만 성과를 평가한다면, 관리자로서 당신은 구성원들이 성장할 기회를 빼앗게 됩니다. 구성원들이 관리자가 세운 업무의 기준점에 다다르지 못하게 그들도 모르는 사이에 방해하게 되는 것이죠. 구성원들은 자신이 성공적으로 업무를 할 수 있도록 관리자가 도와줄 것이라고 굳게 믿고 있습니다. 줘야 할 마땅한 피드백을 주지 않으면, 그러한 신뢰를 배신하는 것과 같습니다.

 

다섯째, 권위 의식을 내려놓으세요

구성원이 업무 중 어떤 결정을 내렸을 때, 관리자가 생각하기에 더 나은 아이디어로 결정을 바꿔버리는 경우가 있습니다. 이는 종종 꼭 필요한 일이기도 합니다. 그러나 우리는 이와 결정을 내렸을 때 그에 따른 대가를 치르게 되리라는 것을 인정하고 또 알고 있어야 합니다.

관리자들은 원격 근무 환경에서 구성원의 의견을 무시하고 성급한 결정을 내리기 더욱 쉽습니다. 구성원들이 매일 하는 업무와 그에 따른 결정 과정을 이전보다 적게 볼 수밖에 없고, 그러면 자연히 제한된 정보를 토대로 판단을 내리게 되기 때문입니다. 

당신이 어떤 결정을 내리는 순간 그것은 오롯이 당신만의 결정이 됩니다. 더는 구성원이 함께 내린 결정이 아니게 되는 것이지요. 그리고 관리자의 결정에 따라 실무를 진행해야 하는 이들은 그 아이디어에 상대적으로 적게 참여할 수밖에 없습니다. 자신이 내린 결정이 아니기 때문에 그 결정이 더 나은 해결책일지라도 업무 참여도가 떨어지는 것입니다.

만약 한 팀이 어떤 문제에 대해 해결책을 제시해야 할 때, 가끔은 썩 좋지 않은 아이디어를 낼 수도 있습니다. 그러나 시간이 조금 걸리더라도 팀 내에서 적극적으로 해결책을 찾는다면 점차 아이디어는 발전해나갈 것입니다. 만약 그 팀의 참여도가 저조하다면, 어떤 아이디어도 성공적으로 실행되지는 못할 것입니다. 

구성원에게 일을 맡겼을 때 스스로 그 일을 할 수 있게끔 놔두는 것이 중요합니다. 구성원들의 판단과 결정을 무시하고 내 의견을 관철하고 싶은 유혹을 우리 관리자들은 이겨내야 합니다.

 

여섯째, 공개적으로 비판하지 마세요

누군가를 공개적으로 비판하는 것보다 사기를 떨어트리기 쉬운 방법은 없습니다. 이는 비판받은 한 구성원으로부터 신뢰를 잃을 뿐 아니라, 다른 모든 구성원들로부터의 존중 또한 잃게 할 것입니다. 

관리자들은 구성원들이 발전할 수 있게 도우려는 의도가 있을 때만 그들의 업무 성과를 비판해야 합니다. 동료나 팀원 앞에서 혼이 나면서 어떤 사람도 ‘더 발전해야겠다’고 동기부여를 받을 수는 없을 것입니다.

원격 근무 시 구성원 간의 소통은 주로 온라인 채널을 통해 진행되고, 우리는 온라인으로 대화할 때면 대화에 이전보다 적게 감정 이입합니다. 그러다 보니 현실에서보다 온라인에서 누군가를 비판하는 것이 훨씬 편하고, 누군가와 마주하지 않았을 때 그들의 아이디어를 내치기가 당연히 더 쉽습니다.  

여러분, 어떤 순간에도 대화하고 있는 한두 사람이 아니라 모든 구성원과 한꺼번에 이야기하는 것과 마찬가지라는 사실을 꼭 기억하세요. 

 

일곱째, 문제가 생기면 모든 책임을 지세요

책임을 구성원에게 떠넘기는 것은 관리자로서 절대로 용인될 수 없는 일입니다. 사람은 누구나 실수를 합니다. 구성원들은 때로 당신을 실망시키기도 할 것입니다. 그러나 중요한 것은 당신이 책임자라는 것입니다. 즉, 뭔가가 잘못됐을 때 당신에게 그 모든 책임이 있습니다.

구성원 모두가 이미 누구의 잘못이고 책임인지 알고 있습니다. 누가 실수를 했고, 그 실수에 대한 책임을 지는 것이 관리자로서 당신이 할 일이라는 것도 알고 있죠. 구성원들은 당신이 책임을 질 것인지 지지 않을 것인지 지켜보고 있습니다. 문제가 생기면 마땅한 모든 책임을 지세요.

 

여덟째, 구성원들이 마땅히 받아야 하는 보상을 받을 수 있게 최선을 다하세요

우리는 돈을 받기 때문에 일을 합니다. 급여는 구성원이 스스로 노력하게 만드는 최고의 동기부여 수단은 아닐지도 모릅니다. 그러나 돈을 주지 않으면, 사람들은 출근하지 않고 일도 하지 않을 것입니다.

더 중요한 것은 구성원들이 자신이 얼마나 회사로부터 존중받는지를 판단하는 척도로 급여를 생각하는 경향이 있다는 것입니다. 급여는 관리자가 구성원의 헌신을 얼마나 인정하는지 판단할 수 있는 객관적인 측정 도구입니다. 만약 마땅히 받을 만큼의 급여를 주지 않는다면, 구성원들은 회사가 자신을 가치 있게 여기지 않는다고 받아들일 것입니다. 혹은, 만약 가치 있게 여긴다고 하더라도 자신이 충분한 대접을 받을 수 있도록 관리자가 돕지 못한다고 생각할 것입니다. 두 상황 모두 구성원으로부터 신뢰를 쌓는 것에 도움이 되지 않습니다.

 

‘신뢰’를 최우선순위로 두세요

“신뢰를 얻고, 얻고 또 얻으세요. 그러고 나서 나머지를 걱정하세요”
세스 고딘(Seth Godin)

상상할 수 있는 가장 유해한 업무 환경을 생각해보세요. 그 환경에서 일어나는 대부분의 행동은 신뢰 부족에서 일어나는 일일 것입니다. 구성원들은 관리자를 믿을 수 없다고 느끼는 순간, 회사 또한 믿을 수 없다고 느끼게 됩니다. 그리고 모든 업무 문화는 점점 더 악화되겠죠.

원격 근무 환경에서 우리는 어떤 행동의 결과를 즉각적으로 보기 어렵습니다. 우리가 뭔가를 잘못 말하거나 실수를 했을 때, 그것을 알게 해주는 ‘사회적 신호’가 없기 때문에 우리는 문제를 빠르게 해결하고 팀으로부터 신뢰를 회복할 기회를 잃고 맙니다. 그리고 팀 내의 신뢰를 저하하는 모든 것이 리더로서 당신의 영향력 또한 떨어뜨릴 것입니다.

신뢰를 우선순위로 두는 것이 이 모든 것을 해결할 수 있는 비결입니다. 신뢰는 한번 얻으면 영원히 계속되는 것이 아닙니다. 당신이 지금 어떤 환경에서 일하고 있든지 벌이는 행동과 내리는 결정 하나하나를 통해 쌓고 또 강화해 나가는 것입니다. 

책무성은 구성원들이 리더를 먼저 신뢰하는 것에서 오지 않는다는 점을 잊지 마세요. 책무성은 여러분이 구성원들로부터 신뢰를 얻을 때 따라오는 것입니다. 


업무용 협업툴로 구성원과 소통해 신뢰를 쌓아가세요

코로나19 시대, 많은 기업과 단체가 준비 없이 재택근무를 시작했습니다. 사무실에서 직접 만나 이야기하고 소통하는 것이 아니라 서로 떨어져 원격으로 일하는 요즘, 구성원 사이에 신뢰를 쌓기는 쉽지 않습니다. 이러한 상황에서 팀이 성과를 내고 기업이 성장하려면 구성원 간의 신뢰가 그 어느 때보다 중요합니다. 

이러한 시기에 구성원들이 효율적으로 협업할 수 있게 돕고, 정보를 정확하게 실시간으로 나눌 수 있는 솔루션을 리더가 전략적으로 선택했을 때, 우리는 원격 근무 환경에서도 신뢰를 잃지 않을 수 있습니다.

잔디와 같은 업무용 협업툴은 PC, 태블릿, 모바일로 구성원들이 실시간 소통할 수 있게 돕고 사내 구성원들 간 정보 소통을 더욱 원활하게 합니다. 

수많은 스레드가 아니라 주제별 대화방에서 특정 업무에 대한 관심과 기대감을 표출할 수 있고, 검색 기능으로 필요한 문서와 대화를 쉽고 빠르게 찾을 수 있습니다. 또한 자신의 업무에 맞게 대화방별로 알림을 관리할 수 있어, 구성원 간 사적 경계를 지키고 존중하는 것이 가능합니다. 성과에 대한 피드백은 비효율적인 사내 이메일이 아니라 실시간 사내 커뮤니케이션이 가능한 업무용 협업툴로 전달하세요. 꼭 필요한 비판도 1:1 채팅을 통해 조심스레 전달할 수 있을 것입니다. 

재택근무 기간, 구성원 간에 꼭 필요한 신뢰를 업무용 협업툴로 쌓고 또 강화해 보세요.


본 글은 Medium – The Startup에 게재된 Jake Wilder의 Remote Employees Need Trust. Here’s How to Build It글을 번역해 가져온 내용입니다. 내용의 이해를 돕기 위해 일부 의역과 편집이 있음을 알려드립니다.