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企業轉型仰賴內部創業,「一人公司」模式會是未來新顯學?

企業轉型的能量:從培養「內部創業家」,並在有限人力、資源的狀態下,專注於讓公司變得「更好」而不是「更大」

有些決策者可能會「誤」把轉型視為「花錢」,必須投入大筆預算、人力,才能推動企業轉變到數位化、自動化。但難道沒有更有效率的方法?培養「一人公司」內部創業家模式,將是可行的解方。

文/ JANDI 特約編輯陳薪智


疫情衝擊對中小企業造成相當大的挑戰,在多個層面考驗創業者能否有效管控現金流、確保服務/產品供應不中斷、甚至還要開拓潛在的營收管道,因此「轉型」成為今日經營者不得不面對的議題。但是有些決策者可能會「誤」把轉型視為「花錢」,也就是必須投入大筆預算、人力,才能推動企業轉變到數位化、自動化。

事實上,轉型對企業而言,可以把它視為一項小型的實驗,藉此重新梳理營運流程、商業服務重心、甚至更長遠的效益—改變企業文化,讓創新的種子持續發芽茁壯。

企業要創新一定要花大錢?
這個方式更有效率:打造內部創業模式

Apple 聯合創始人之一 Steve Jobs 發表過這段言論:「創新與企業投入多少研發預算,其實沒有必然關係,Apple 推出 Mac 時候,IBM 在研發支出增加至少 100 倍,但其實不是錢的問題,真正是企業擁有的人才……」

換言之,有時企業能快速轉型、推出破壞式創新的產品服務,錢不一定是最根本的原因。不過企業如何擁有一批具創意、有戰力的人才庫?從矽谷的新創企業模式觀察,培養「內部創業家」(Intrapreneur)是可行的方式之一。

所謂內部創業,也就是在組織內部透過重新塑造工作制度,透過文化、辦公模式的調整,讓每位員工定位成獨立的創業家。內部創業者藉由拋出 idea,運用企業內部的資源,開發出嶄新的產品,或是從企業既有的服務當中,延伸出更創新的功能,Facebook、Google 都有內部創業的實際案例。

Google導入「20% 時間」策略,讓工程師有兩成比例的時間,投入到自己設計的實驗項目,就算最後實驗失敗也沒有關係。沒想到我們現在使用的 Gmail、Google Maps、Google Cardboard 這些功能,就是當時「20% 時間」所發想出來的成果。至於 Facebook 則採用黑客松模式,讓工程師約定好某一時間聚集一塊,透過集思廣益發想題目,也是這個內部創業制度,開發出Facebook「按讚」的按鈕功能。

JANDI 企業轉型:一人公司精神
打造內部創業模式,企業轉型新提案(攝影師:RODNAE Productions,連結:Pexels)

想要內部創業?掌握關鍵三大原則

至於要在企業內部從零開始培養內部創業的氛圍,該如何開始?我們整理眾多網路資料之後,盤點出三個原則性方向,也就是:

V 打造扁平、透明、目標一致的組織
V 人人機會均等,培養資訊共享平台
V 等待時機、給予可容錯的企業文化

1. 打造扁平、透明、目標一致的組織

首先當然是從既有人才庫當中挑選出本身就有創業想法,對開創事業較有野心的員工,或是在招募過程,挑選渴望想創業的年輕人選。當這些人才聚集後,下一步就是建立讓員工長期提出創新想法、實作驗證的組織文化。要讓員工願意把創業當成自己使命,首先是組織最好是扁平化特色,讓每位員工獲得透明資訊,完全參與專案業務及決策,明確知道內部創業的短中長期的目標。

2. 人人機會均等,培養溝通協作平台

內部創業的第二個面向,就是在參與創新過程,每個人被賦予相同的機會及權力,而且每個人都能自由表達個人觀點。不過在討論過程勢必會意見相左,或是決定創業項目優先順序等問題。因此內部有效的溝通在此階段就相當重要,建議這時候的討論可導入企業通訊協作工具,針對每個創業題目在 JANDI 建立議題討論,能夠讓彼此掌握團隊進度,善用集體的智慧搭配透明化資訊,讓討論聚焦並如期完成。

3. 等待時機、給予可容錯的企業文化

當然內部創業不是每個案例都會成功,儘管創業要承受失敗的風險,但正因為在組織內創業,藉由企業資源讓風險係數降低。而有時創業的題目也不是馬上可行,因此除了要適度鼓勵成員再接再厲之外,也需要培養容錯的文化。也許某個創業題目在此階段不算成功,等待市場逐漸成熟或在對的時機,有些專案會在天時地利、對的商業模式下有所斬獲。

JANDI 企業轉型、內部創業、一人公司
內部創業三大原則:打造目標一致的組織、人人平等且容錯的企業氛圍

每位內部創業家都是「一人公司」
不盲目追求 KPI 追求更多可能性

對台灣許多組織規模相對精簡,員工數也不像矽谷企業動輒 500 人以上,是否內部創業就不可行呢?其實不會,因為近年興起「一人公司」的概念,這個由 Paul Jarvis 提出的觀點,恰巧能反映台灣中小型的企業狀態。

Paul Jarvis 首先明確定義一人公司不是真的只有一個人的公司,即使是一小群志同道合的夥伴也可以視為一人公司的狀態。換言之,「一人公司」的核心精神比較是新穎的經營模式,在有限人力、資源的狀態下,專注於讓公司變得「更好」而不是「更大」,透過有意識維持小規模,反而讓營運流程更有效率、更聚焦在有價值的任務、甚至讓企業以更聰明的方式生存,而不是一味追求營收、員工數的指數成長。

企業不盲目訂下營收成長KPI、不隨意擴張規模,是否還能在組織落實內部創業呢?《一人公司:為什麼小而美是未來企業發展的趨勢》就舉出一個實際案例,社群分享行銷工具科技公司「Buffer」,它是一間同時存在金字塔組織、扁平化管理組織的企業,也就是在既有公司體制之下,容許一人公司的創業模式進行產品或服務研發。

全公司僅 80 多人的 Buffer 沒有急著招聘更多人才,反而是在既有狀態下,允許工程團隊鎖定 Android 程式設計實驗創新的專案。除了撰寫程式開發工具,Buffer 的工程師獲得更大的空間去決定在 Android 系統下,未來的服務發展方向。因此公司的決策不再只有金字塔的上端管理階層,而是藉由內部創業,當創業內容獲得突破後,一人公司的決策者,也有權力參與公司的程式開發決策。

每一位員工都可以企業內的一人公司,運用此思維去開創一人公司的獲利模式、商業運作可行性,不僅在個人職涯發展上拓展更多可能,對所屬的企業,也釋放企業轉型的能量。一人公司在內部創業所創造的雙贏狀態,未來相信有越來越多企業,更願意嘗試這項制度。


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