團隊空降新主管上任提出三大問題，身為員工該如何藉此表達個人工作優勢？

新主管剛上任就要團隊準備三個問題的答案，之後還邀約大家做一對一的訪談，藉此更深入認識團隊的每位成員。如果是你，是虛應隨便準備回答；還是洞察到這些問題背後的用意，趁此也準備一些問題來回問新主管呢？

文/ JANDI特約編輯陳薪智

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在組織內工作一段時間可能會遇到這類情形，原本團隊的大主管突然離職，公司決定在外部找空降主管。原本在團隊內的成員便開始擔心，新來的主管不曉得個性怎麼樣？他的領導風格跟前任主管會不會落差很大？如果他的做事方法跟團隊建立的文化發生衝突時，身為員工該如何反應，是盡可能討好他？還是勇敢做自己沒在怕？

這件事情發生於我合作很久的一家企業，他們 PM（產品經理）團隊突然來了一位新主管，在他到職日正式上任之前，從HR那邊就收到訊息說，新主管上任會會逐一跟所有PM一對一面談，藉此好好認識對方，甚至新主管提出三個問題，希望成員可以預先準備好答案。其中一位PM朋友（以下稱他 Allen）就相當苦惱，究竟該怎麼回答這些問題呢？

洞察新主管的三大問題，其實他目的是檢視你的做事態度、職涯規劃

新主管提出的三個問題分別是：

1. 請用幾個關鍵詞形容你自己？
2. 過去在這間公司工作你覺得最有印象的事情？
3. 未來五年你會覺得你的工作是什麼模樣？

從上述問題可以看出，這類問題是非常開放式的回答方向，不過也可以看出新主管提出這三項問題的箇中用意。畢竟在職場大家是來工作完成企業的目標，而不是和家人、朋友一樣可以掏心掏肺，所以 Allen 相當苦惱，究竟該用什麼角度切入，「聰明」設計回答的方向。

聽完 Allen 的煩惱，我向他說其實換個想法，這也是一個非常好的機會，在新主管面前，好好檢視你個人的職涯狀態。甚至透過對談，不妨你也回拋出相對應的問題，如果這位新主管能聆聽你的需求，並願意給予合適的建議，也許他能成為你職場上的 mentor，成為你在工作發展的墊腳石。至於這三個問題，為什麼這位新主管會這樣問，以及如果你是 Allen 的話，可以怎麼準備問題呢？

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準備一：形容自己的關鍵詞，善用正反特質強化你在工作的表現特質

第一個問題是用幾個關鍵詞形容自己，這部分可能有些人會直覺想到，難道是要描述我的個性嗎？事實上，新主管其實是希望透過關鍵詞，一方面想知道你是否真正認識你自己；一方面他更期望你的自我形容，可以跟工作表現有更深度的扣連。

我向 Allen 分享，如果今天是我準備會運用三個關鍵詞，其中兩個偏向正面、一個傾向負面，但這三個關鍵字會彼此呼應，並且在與新主管對談中，巧妙帶出我在工作的優勢特質。例如我會跟主管分享「讓同事放心」、「重視時間管理」、「對成果稍微吹毛求疵」這三組詞彙。

這幾個關鍵詞背後涉及的做事風格，用意就是讓新主管知道，第一個我是可以讓主管、同事託付任務的夥伴，因為我具備高度責任感，所以專案執行過程，我可以讓部門內、跨部門的同事安心把工作交給我，無形中強化我的盡責特質。第二個帶出時間管理，則是凸顯出做事效率的特質，也就是在呼應第一個詞句，我很盡責但是不代表做事情會拖延，因此要在截止期限內完成專案，除了重視時間管理，另一個隱性的特質就是我會善用合適的工作方法、數位工具，來持續提升工作的效率。

至於第三個關鍵詞，除了強調自己優勢也適度帶出某部分的弱點，但這個弱點並不會影響到整體工作表現，而是讓新主管理解，因為我知道自己的缺點，過去曾嘗試過哪些方法來改進，並獲得哪些具體成效。例如這邊的吹毛求疵，代表我個人有完美主義傾向，所以工作過程容易給自己壓力，甚至對成品要求也相對高。透過原本負面描述延伸到正向價值，同時分享因為這個特質，讓自己學習在高壓狀態下透過冥想、換位思考，鬆綁原本過度堅持的特質。

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準備二：工作最有印象事情，耙梳自己工作里程碑的好時機

至於第二個問題，其實主管不是要你單純分享單一工作事件，其實他想知道你過去在團隊之中，貢獻哪些實績，藉此思考未來如何幫你分配最適合的工作內容。許多人會在離開公司找新工作時才重新調整個人履歷，其實組織有人事異動時，也是優化自我履歷的好時機。

透過第二個問題，藉此好好回顧自己在團隊過去經手多少專案，哪些專案特別有價值，是受到客戶高度肯定而讓這個專案合作獲得續約，還是你看到大家工作模式耗時費力，特別去找合適的數位工具，成功導入到團隊內並大幅提升流程效率。這些回答內容，盡可能「量化」具體數字，同時帶出你認為這件事對組織創造的效益是什麼。

從這類回答過程，讓新主管感受到你不是上面交代什麼事情，自己毫無思考能力就去執行。而是自己在每一次的專案過程，訓練出個人做事的SOP，同時找到工作模式的缺失，你願意找方法去解決、克服。以導入 JANDI 協作工具為例，就能分享過去團隊共 8 位 PM，傳統工作模式缺乏統一的雲端協作模式，導致往往一個專案造成資訊落差，或是在旺季時專案過多人力無法負荷。透過流程的數位化讓團隊建立起工作模板，施行一年後發現同樣在工作高峰，但組織人力可足以應付，幫助公司不需要額外增聘人才，等於幫公司省下額外的人事成本。

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準備三：思考未來工作狀態，正可以展現你的個人格局及野心

至於第三個問題未來五年規劃，對許多人一定非常難回答，因為現代環境變化如此快，誰會精準預測到未來的變化。不過新主管的這個問題，他其實不是要你精準回答，未來的某個時刻你會在哪個位置、年薪多少。事實上，他期待的答案，是希望你能對自我規劃有一些方向或期許，而正因為有此目標，所以自己預計在這幾年將在工作當中，可能會展開一些進修計畫，或是你希望從工作訓練中，培養跨領域的專業能力。

例如 Allen 現在已經是能獨當一面的PM，他其實對產業分析也很有興趣，他就能跟新主管分享，他在每次經手客戶專案過程，都在累積該產業的領域知識（Domain-Knowledge），但是他發現遇到瓶頸就是獲得的 input 較碎片化。所以未來他將在工作之餘，去進修產業分析方法論的課程，同時嘗試將工作心得，撰寫成個人部落格文章。也許 Allen 在五年、甚至十年之後，他具備洞察客戶工作流程，又擁有產業分析的能力，未來轉換跑道成為協助企業客戶落實 Design Thinking 的專業顧問。

最後我也跟 Allen 分享，在準備回答這些答案時，不防也可以「反客為主」去設計當你在與新主對談時，也許可以適度回拋出相關問題，問問遇到這類情境，新主管會如何擬定相關應對方針？或是他能否針對你個人職涯發展規劃，找出你沒意識到的盲點來給予建議。透過此方式來知己知彼，也是試探新主管相當有幫助的模式。

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