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團隊空降新主管上任提出三大問題,身為員工該如何藉此表達個人工作優勢?

洞察新主管的三大問題,如何策略性的回答?問題背後的目的是什麼?實際來試一試!

新主管剛上任就要團隊準備三個問題的答案,之後還邀約大家做一對一的訪談,藉此更深入認識團隊的每位成員。如果是你,是虛應隨便準備回答;還是洞察到這些問題背後的用意,趁此也準備一些問題來回問新主管呢?

文/ JANDI特約編輯陳薪智


在組織內工作一段時間可能會遇到這類情形,原本團隊的大主管突然離職,公司決定在外部找空降主管。原本在團隊內的成員便開始擔心,新來的主管不曉得個性怎麼樣?他的領導風格跟前任主管會不會落差很大?如果他的做事方法跟團隊建立的文化發生衝突時,身為員工該如何反應,是盡可能討好他?還是勇敢做自己沒在怕?

這件事情發生於我合作很久的一家企業,他們 PM(產品經理)團隊突然來了一位新主管,在他到職日正式上任之前,從HR那邊就收到訊息說,新主管上任會會逐一跟所有PM一對一面談,藉此好好認識對方,甚至新主管提出三個問題,希望成員可以預先準備好答案。其中一位PM朋友(以下稱他 Allen)就相當苦惱,究竟該怎麼回答這些問題呢?

洞察新主管的三大問題,其實他目的是檢視你的做事態度、職涯規劃

新主管提出的三個問題分別是:

1. 請用幾個關鍵詞形容你自己?
2. 過去在這間公司工作你覺得最有印象的事情?
3. 未來五年你會覺得你的工作是什麼模樣?

從上述問題可以看出,這類問題是非常開放式的回答方向,不過也可以看出新主管提出這三項問題的箇中用意。畢竟在職場大家是來工作完成企業的目標,而不是和家人、朋友一樣可以掏心掏肺,所以 Allen 相當苦惱,究竟該用什麼角度切入,「聰明」設計回答的方向。

聽完 Allen 的煩惱,我向他說其實換個想法,這也是一個非常好的機會,在新主管面前,好好檢視你個人的職涯狀態。甚至透過對談,不妨你也回拋出相對應的問題,如果這位新主管能聆聽你的需求,並願意給予合適的建議,也許他能成為你職場上的 mentor,成為你在工作發展的墊腳石。至於這三個問題,為什麼這位新主管會這樣問,以及如果你是 Allen 的話,可以怎麼準備問題呢?


準備一:形容自己的關鍵詞,善用正反特質強化你在工作的表現特質

第一個問題是用幾個關鍵詞形容自己,這部分可能有些人會直覺想到,難道是要描述我的個性嗎?事實上,新主管其實是希望透過關鍵詞,一方面想知道你是否真正認識你自己;一方面他更期望你的自我形容,可以跟工作表現有更深度的扣連。

我向 Allen 分享,如果今天是我準備會運用三個關鍵詞,其中兩個偏向正面、一個傾向負面,但這三個關鍵字會彼此呼應,並且在與新主管對談中,巧妙帶出我在工作的優勢特質。例如我會跟主管分享「讓同事放心」、「重視時間管理」、「對成果稍微吹毛求疵」這三組詞彙。

這幾個關鍵詞背後涉及的做事風格,用意就是讓新主管知道,第一個我是可以讓主管、同事託付任務的夥伴,因為我具備高度責任感,所以專案執行過程,我可以讓部門內、跨部門的同事安心把工作交給我,無形中強化我的盡責特質。第二個帶出時間管理,則是凸顯出做事效率的特質,也就是在呼應第一個詞句,我很盡責但是不代表做事情會拖延,因此要在截止期限內完成專案,除了重視時間管理,另一個隱性的特質就是我會善用合適的工作方法、數位工具,來持續提升工作的效率。

至於第三個關鍵詞,除了強調自己優勢也適度帶出某部分的弱點,但這個弱點並不會影響到整體工作表現,而是讓新主管理解,因為我知道自己的缺點,過去曾嘗試過哪些方法來改進,並獲得哪些具體成效。例如這邊的吹毛求疵,代表我個人有完美主義傾向,所以工作過程容易給自己壓力,甚至對成品要求也相對高。透過原本負面描述延伸到正向價值,同時分享因為這個特質,讓自己學習在高壓狀態下透過冥想、換位思考,鬆綁原本過度堅持的特質。

三個關鍵詞,可以選擇兩個正面、一個負向但是可以看出作出的改變、進步,帶出自己的優勢(攝影師:Gustavo Fring,連結:Pexels)

準備二:工作最有印象事情,耙梳自己工作里程碑的好時機

至於第二個問題,其實主管不是要你單純分享單一工作事件,其實他想知道你過去在團隊之中,貢獻哪些實績,藉此思考未來如何幫你分配最適合的工作內容。許多人會在離開公司找新工作時才重新調整個人履歷,其實組織有人事異動時,也是優化自我履歷的好時機。

透過第二個問題,藉此好好回顧自己在團隊過去經手多少專案,哪些專案特別有價值,是受到客戶高度肯定而讓這個專案合作獲得續約,還是你看到大家工作模式耗時費力,特別去找合適的數位工具,成功導入到團隊內並大幅提升流程效率。這些回答內容,盡可能「量化」具體數字,同時帶出你認為這件事對組織創造的效益是什麼。

從這類回答過程,讓新主管感受到你不是上面交代什麼事情,自己毫無思考能力就去執行。而是自己在每一次的專案過程,訓練出個人做事的SOP,同時找到工作模式的缺失,你願意找方法去解決、克服。以導入 JANDI 協作工具為例,就能分享過去團隊共 8 位 PM,傳統工作模式缺乏統一的雲端協作模式,導致往往一個專案造成資訊落差,或是在旺季時專案過多人力無法負荷。透過流程的數位化讓團隊建立起工作模板,施行一年後發現同樣在工作高峰,但組織人力可足以應付,幫助公司不需要額外增聘人才,等於幫公司省下額外的人事成本。


準備三:思考未來工作狀態,正可以展現你的個人格局及野心

至於第三個問題未來五年規劃,對許多人一定非常難回答,因為現代環境變化如此快,誰會精準預測到未來的變化。不過新主管的這個問題,他其實不是要你精準回答,未來的某個時刻你會在哪個位置、年薪多少。事實上,他期待的答案,是希望你能對自我規劃有一些方向或期許,而正因為有此目標,所以自己預計在這幾年將在工作當中,可能會展開一些進修計畫,或是你希望從工作訓練中,培養跨領域的專業能力。

例如 Allen 現在已經是能獨當一面的PM,他其實對產業分析也很有興趣,他就能跟新主管分享,他在每次經手客戶專案過程,都在累積該產業的領域知識(Domain-Knowledge),但是他發現遇到瓶頸就是獲得的 input 較碎片化。所以未來他將在工作之餘,去進修產業分析方法論的課程,同時嘗試將工作心得,撰寫成個人部落格文章。也許 Allen 在五年、甚至十年之後,他具備洞察客戶工作流程,又擁有產業分析的能力,未來轉換跑道成為協助企業客戶落實 Design Thinking 的專業顧問。

最後我也跟 Allen 分享,在準備回答這些答案時,不防也可以「反客為主」去設計當你在與新主對談時,也許可以適度回拋出相關問題,問問遇到這類情境,新主管會如何擬定相關應對方針?或是他能否針對你個人職涯發展規劃,找出你沒意識到的盲點來給予建議。透過此方式來知己知彼,也是試探新主管相當有幫助的模式。


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